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Charte des relations inter-entreprises: Quelles sont les bonnes pratiques ?

1.    Assurer une équité financière vis-à-vis des fournisseurs

L’attitude responsable du grand donneur d’ordres consiste à payer conformément à la loi LME, en appliquant ses dispositions de façon stricte et sincère. Les signataires s’engagent à ne pas déformer l’esprit de la loi et à s’abstenir, vis-à-vis des entreprises petites et moyennes, de pratiques telles que :

  • l’imposition de taux d’escompte excessifs en contrepartie du respect des délais de paiement de la loi LME ;
  • l’application unilatérale d’une retenue déraisonnable pour litige au moment du règlement sauf dispositions contractuelles ;
  • le défaut d’information du fournisseur en cas de litige ;
  • le retard volontaire dans le traitement du litige.

2.    Favoriser la collaboration entre grands donneurs d’ordres et fournisseurs stratégiques

Les grands donneurs d’ordres souhaitent engager une collaboration avec leurs fournisseurs stratégiques, qui consiste par exemple à :

  • partager les coûts de qualification, l’homologation finale ;
  • aider les PME qui sont au coeur de leur panel stratégique à la performance de leur entreprise (production, achats….) ;
  • aider la PME à utiliser de façon optimale les dispositifs existants ;
  • en veillant à respecter le management des entreprises concernées.
 

Cette démarche sera engagée de bonne foi par le client et le fournisseur, le cas échéant par convention, en excluant toute pratique assimilable à de la gestion de fait et en ne visant qu’à instaurer une relation partenariale.

3.    Réduire les risques de dépendances réciproques entre donneurs d’ordres et fournisseurs

Le poids trop élevé d’un donneur d’ordres dans l’activité d’une PME peut être un facteur de risque en cas d’évolution brutale des volumes de commandes. De ce fait, toutes les actions qui peuvent être engagées par les PME (diversification, internationalisation, amélioration des savoir-faire) seront autant d’initiatives positives pour les donneurs d’ordre.

Le désengagement d’un grand donneur d’ordres sera anticipé et progressif afin de tenir compte de l’ancienneté des relations avec l’entreprise et le cas échéant du degré de dépendance, de ses possibilités de se diversifier ou de s’adapter.

 

Un fournisseur qui acquiert un monopole technique de fait peut mettre en risque les approvisionnements d’un donneur d’ordres. Ce dernier souhaitera alors logiquement une seconde source d’approvisionnement, qui pourra s’exprimer dans le cadre de la négociation par exemple sous forme de cession de licence normalement rémunérée.

4.    Impliquer les grands donneurs d’ordres dans leur filière

Dans sa relation bilatérale avec les fournisseurs dans sa filière, le grand donneur d’ordres s’engage à rechercher :

  • une relation de confiance avec le management de l’entreprise, et en particulier le chef d’entreprise, qui sera invité dans cette logique à donner à son client la visibilité nécessaire sur son activité ;
  • le développement d’une gestion prévisionnelle des achats pour donner de la visibilité aux fournisseurs en communiquant à l’avance les arrêts de commande et les niveaux prévisionnels d’activité à moyen et long terme et favoriser ainsi l’adaptation des capacités ;
  • la protection de la filière en évitant, dans la mesure du possible, de réintégrer brutalement des opérations en période de crise, et être attentif au maintien des capacités et des savoir-faire de sous-traitance qui seront nécessaires au moment de la reprise et du développement.

Les grands acheteurs seront attentifs à la consolidation des filières de production, surtout en cas d’avance technologique et favoriseront leur déploiement international.

5.    Apprécier le coût total de l’achat

Pour apprécier la compétitivité entre des offres de différentes provenances, les grands donneurs d’ordres s’attacheront autant que faire se peut à :

  • prendre en compte l’ensemble des composantes du coût (ne pas seulement comparer le prix du bien ou du service, mais intégrer l’ensemble des coûts complémentaires) comme :
  • les coûts logistiques associés supportés directement par l’acheteur (transport, stockage,…),
  • la durée de mise au point technique avec les allers et retours,
  • le temps de formation et d’acquisition des compétences,
  • les coûts en après-vente à services rendus équivalents,
  • les coûts des audits qualité et RSE.
  • intégrer, notamment en matière de sous-traitance, l’ensemble des aléas liés à l’évaluation de ces coûts totaux, tels que :

– les ruptures des approvisionnements,
– la conformité des produits et des services,
– les risques liés au traitement des litiges,
– les fluctuations de monnaies,
– les risques sociaux et politiques, non couverts par des assurances,
– la fiabilité du service après-vente,

avec les conséquences possibles en termes de pertes d’exploitation et d’impact sur l’image de l’entreprise.

6.    Intégrer la problématique environnementale

Le grand client doit anticiper les enjeux du développement durable et, notamment, les impacts environnementaux de sa politique d’achat, de ses sources d’approvisionnement et de son cahier des charges produits/services afin de se préparer à une vraisemblable augmentation des obligations réglementaires en la matière, aux hausses futures des combustibles fossiles ou à la taxation vraisemblable des émissions :

  • le recyclage en fin de vie
  • le traitement des déchets, la pollution de consommation d’énergie,
  • le bilan carbone.
 

Le grand donneur d’ordres a également un rôle d’exemplarité en vue de sensibiliser ses fournisseurs sur leur responsabilité au titre des problématiques de développement durable. Il intègre dans ses critères de choix les performances des fournisseurs en la matière.

7.    Veiller à la responsabilité territoriale de son entreprise

Il relève de la responsabilité de toute entreprise de :

  • créer un tissu de relations qui contribue à son développement en veillant aux bons échanges de relations d’affaires avec les clients et les fournisseurs implantés sur le même territoire ;
  • rechercher, sur le territoire sur lequel elle exerce son activité, à contribuer le plus possible à développer l’activité économique.

8.    Les Achats : une fonction et un processus

Le respect, au quotidien par une entreprise, de l’ensemble des principes énoncés repose sur le professionnalisme de ses acheteurs qui doivent être :

  • formés aux techniques du métier Achat ;
  • personnellement engagés à respecter l’éthique, faisant preuve d’impartialité et d’objectivité et évitant toute situation susceptible de générer des conflits d’intérêts ;
  • chargés d’assurer une mise en concurrence ouverte, libre et loyale, gage d’efficacité sur la base des règles suivantes : libre accès aux appels d’offres, égalité de traitement des candidats, transparence et traçabilité des procédures, prise en compte du coût total tel que défini au point 5.

Les mêmes principes s’appliquent aux achats qui seraient faits par délégation à des tiers.

9.    Une fonction Achat chargée de piloter globalement la relation fournisseurs

Chez un grand donneur d’ordres, les acteurs de la fonction Achat ne sont pas exclusivement les acheteurs, mais aussi notamment les prescripteurs et utilisateurs, qui peuvent être en contact quotidien avec les fournisseurs. La qualité de la relation avec les fournisseurs est le résultat d’un travail d’équipe, où la contribution de chacun est déterminante. Il s’agit d’une mission collective.

La fonction Achat pilote ou coordonne l’ensemble de la relation commerciale, financière et comptable vis-à-vis des fournisseurs en :

  • animant une relation client – fournisseur, fondée sur le respect mutuel ;
  • mettant en place les moyens pertinents pour assurer un suivi des fournisseurs ;
  • communiquant sur sa politique d’achat avec le plus de transparence possible ;
  • privilégiant la négociation pour résoudre les litiges commerciaux.

La fonction Achat pilote ou coordonne les plans d’activité appropriés à la mise en œuvre de cette Charte, le suivi des indicateurs associés et des actions correctrices qui s’imposeraient.

Les donneurs d’ordres désigneront un ou plusieurs « correspondant(s) PME » pouvant être saisi(s) par les fournisseurs, à défaut de résolution du conflit avec l’acheteur local, de façon à privilégier la médiation.

10.   Fixer une politique cohérente de rémunération des acheteurs

La fixation des objectifs d’un acheteur – qu’il soit interne au donneur d’ordres ou délégué – voire l’architecture de la part variable de sa rémunération, intègre notamment l’ensemble de ces principes d’achat responsable sur les plans économique, financier, environnemental et territorial figurant dans cette Charte.

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