Jeremy Ferrer
Dans la plupart des organisations, une grande partie des achats de classe C échappe encore au pilotage des équipes achats. Dispersées entre de multiples fournisseurs secondaires et souvent traitées en urgence, ces dépenses représentent un coût global disproportionné lorsqu’on additionne les traitements administratifs, l’absence de négociation, les écarts de prix et les risques opérationnels associés.
Pour les directions achats, financières et opérationnelles, la maîtrise du tail spend est devenue un enjeu stratégique : gain de visibilité, réduction des dépenses cachées, amélioration du contrôle interne et simplification des processus. De nombreuses entreprises appuient désormais leur démarche sur des analyses sectorielles publiées par des acteurs de référence tels que McKinsey France, qui soulignent l’impact majeur de l’optimisation du tail spend dans la performance achats. Cet article présente une méthode concrète pour analyser, rationaliser et optimiser le tail spend et montre comment une organisation structurée, centralisation, sourcing actif, contrôle des fournisseurs, permet de transformer ces dépenses dispersées en un véritable levier de performance.
Le tail spend regroupe l’ensemble des achats à faible valeur unitaire, souvent liés aux achats de classe C : demandes exceptionnelles, commandes passées auprès de fournisseurs non référencés, achats hors procédure ou besoins mal catégorisés. Individuellement modestes, ces achats génèrent pourtant des surcoûts importants lorsqu’on additionne les écarts tarifaires, la diversité du panel fournisseurs et les traitements administratifs répétés.
Pour structurer cette analyse et définir une stratégie adaptée, de nombreuses organisations s’appuient sur un accompagnement en conseil achats afin de disposer d’une vision claire de leurs dépenses cachées.
Le tail spend devient difficile à maîtriser lorsque :
Cette fragmentation réduit la visibilité, complique les négociations et augmente le risque d’achats non conformes. Les constats publiés par Deloitte France dans son Baromètre CPO confirment que les achats de classe C figurent systématiquement parmi les périmètres les plus coûteux à gérer.
La première étape consiste à analyser l’ensemble des données achats : factures, commandes, fournisseurs sollicités, catégories de dépenses et fréquence des besoins. Cette analyse met en évidence :
L’entreprise doit ensuite repérer les anomalies caractéristiques du tail spend :
Pour fiabiliser cette étape, de nombreuses directions achats s’appuient sur des outils de gestion du risque fournisseurs, en cohérence avec les bonnes pratiques recommandées par Gartner France.
La cartographie permet de répartir les fournisseurs selon :
Cet exercice constitue le socle de la rationalisation : il met en lumière les redondances, les opportunités de consolidation et les catégories où les achats de classe C peuvent être regroupés ou externalisés.
La centralisation consiste à regrouper les achats auprès d’un interlocuteur unique, réduisant immédiatement les coûts administratifs et améliorant la visibilité. Ce modèle est au cœur des dispositifs d’externalisation des achats de classe C.
L’automatisation via un workflow unique réduit les erreurs, les demandes hors panel et les délais de validation, tout en consolidant les données du cycle achat.
Le sourcing actif analyse chaque besoin pour identifier le meilleur compromis entre prix, délai, disponibilité et risque. Cette approche garantit une meilleure performance que les achats catalogue.
Pour renforcer ces compétences, les entreprises s’appuient sur des formations achats spécialisées.
La rationalisation vise à supprimer les doublons, renforcer le pouvoir de négociation et améliorer la visibilité sur les dépenses.
La gestion du risque fournisseurs est indispensable pour sécuriser les achats de classe C. Contrôles documentaires, qualifications et suivi des incidents sont essentiels pour limiter les risques juridiques, financiers et opérationnels.
Une fois les premières actions engagées, le suivi de la performance devient indispensable pour mesurer les économies et anticiper les dérives.
L’analyse des KPI doit reposer sur une lecture dynamique. Comme le rappellent les études publiées par Deloitte France, la performance achats dépend autant des processus et outils que du niveau de maturité organisationnelle.
Quelques exemples d’analyses croisées :
L’externalisation du tail spend permet de transférer la gestion des achats de classe C à un partenaire spécialisé, qui centralise les demandes, négocie les prix et sécurise les fournisseurs. Cette approche améliore immédiatement la visibilité et réduit la dispersion des engagements.
Pour les besoins urgents ou non standardisés, un dispositif d’achats spot externalisés permet de limiter les dépassements tarifaires et d’éviter les achats non conformes.
Ce modèle combine un interlocuteur unique pour toutes les demandes de classe C, tout en conservant une recherche personnalisée selon le besoin exprimé. Il est particulièrement efficace lorsque les demandes sont variées et non standardisées.
L’externalisation prend toute sa valeur lorsqu’elle est intégrée à une plateforme d’eProcurement : workflows automatisés, consolidation des fournisseurs et reporting centralisé.
Le tail spend est un périmètre souvent sous-estimé mais extrêmement impactant : multiplicité des fournisseurs, écarts tarifaires, absence de gouvernance et charges administratives élevées. En combinant centralisation, sourcing actif, rationalisation, automatisation et pilotage via KPI, les organisations peuvent transformer leurs achats de classe C en un périmètre entièrement maîtrisé et créateur de valeur.
Pour analyser votre situation actuelle et évaluer les leviers d’optimisation :
Demander un diagnostic Tail Spend
Le tail spend désigne l’ensemble des achats de faible valeur unitaire, souvent dispersés entre de nombreux fournisseurs. Bien que peu visibles, ces dépenses représentent un coût administratif important et génèrent des écarts tarifaires difficiles à maîtriser.
La dispersion des besoins, les achats hors procédure, la multiplication des fournisseurs et l’absence de standardisation rendent le tail spend complexe à contrôler. Ces achats échappent souvent au pilotage des équipes achats, entraînant des surcoûts et des risques opérationnels.
Les principales actions incluent la centralisation des achats de classe C, l’automatisation des demandes d’achats, la rationalisation du panel fournisseurs, le sourcing actif et la mise en place de KPI de pilotage. Ces leviers permettent de réduire les écarts de prix et les coûts administratifs.
L’externalisation permet de confier le pilotage du tail spend à un partenaire spécialisé qui centralise les demandes, optimise les négociations, sécurise les fournisseurs et réduit les achats hors panel. Ce modèle améliore rapidement la visibilité et la maîtrise des dépenses.
Les indicateurs clés incluent : le nombre de fournisseurs de classe C, le taux d’achats hors panel, le temps moyen de traitement d’une commande, le taux de conformité fournisseur et le coût administratif par commande. Leur suivi permet de mesurer la performance et d’anticiper les dérives.
Le sourcing actif est recommandé lorsque les demandes sont variées, non standardisées ou lorsqu’il existe des écarts tarifaires importants entre fournisseurs. Cette approche améliore la qualité, les délais et les coûts tout en renforçant la conformité.
Un diagnostic Tail Spend permet d’analyser les données achats, d’identifier les anomalies, de cartographier les fournisseurs et de mettre en lumière les leviers d’optimisation. C’est une première étape pour réduire les dépenses cachées et améliorer la performance achats.
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