Olivier Audino
I processi acquisti sono spesso rallentati da fasi inutili, approvazioni disperse e dati difficili da consolidare. Questa complessità genera tempi di risposta irregolari, un forte carico amministrativo e una visibilità limitata sulla performance reale. Il lean management applicato agli acquisti offre una risposta strutturata: eliminare gli sprechi, standardizzare i flussi e migliorare l’affidabilità delle operazioni.
Questo approccio, ampiamente utilizzato nell’industria, sta diventando essenziale per le organizzazioni confrontate a una moltiplicazione delle richieste, workflow eterogenei e cicli di approvazione difficili da controllare. L’obiettivo del lean nella funzione acquisti è semplice: ridurre il tempo di trattamento, rendere più affidabili le informazioni ed eliminare le attività a basso valore aggiunto. Molte aziende avviano questa trasformazione dopo aver condotto un programma strutturato di ottimizzazione, ad esempio lavorando sull’ottimizzazione delle richieste di acquisto, che mette in evidenza i punti di frizione e le fonti di complessità inutile.
I principi del lean sono oggi documentati in numerosi riferimenti professionali, in particolare nei lavori pubblicati da McKinsey sull’eccellenza operativa, che mostrano come la riduzione degli sprechi nei processi di supporto generi benefici rapidi senza compromettere la qualità del servizio. In questo articolo scoprirai un metodo concreto per applicare il lean management ai tuoi acquisti: mappare i flussi, identificare gli sprechi, impostare un workflow standardizzato, automatizzare le attività ripetitive e pilotare la performance in modo duraturo.
Il lean management si basa sulla creazione di valore eliminando tutte le attività che non vi contribuiscono. Applicato agli acquisti, questo principio consente di ridurre la complessità, accelerare i flussi e migliorare la qualità dei dati. L’approccio poggia su diversi pilastri: visualizzazione dei processi, soppressione delle fasi inutili, standardizzazione, miglioramento continuo e pilotaggio regolare della performance. L’obiettivo è ottenere un processo fluido, prevedibile e facilmente governabile dalle squadre acquisti.
La funzione acquisti coinvolge numerosi interlocutori, livelli multipli di approvazione e scambi di informazioni che raramente transitano in un canale unico. Questa frammentazione genera solleciti continui, approssimazioni e tempi di risposta irregolari. Le situazioni si complicano ulteriormente quando i dati fornitori sono dispersi in più strumenti: lavorando sulla gestione dei fornitori, molte organizzazioni constatano che anche una minima incoerenza nelle informazioni può rallentare in modo significativo il trattamento delle richieste.
L’applicazione del lean offre diversi vantaggi strategici: riduzione del tempo di trattamento, maggiore affidabilità dei dati, migliore coordinamento tra acquisti, finanza e operation, riduzione del costo amministrativo e visione più chiara della performance. Questi approcci sono in linea con le raccomandazioni pubblicate da Harvard Business Review sull’allineamento tra eccellenza operativa e processo decisionale, dove il miglioramento dei processi di supporto è identificato come una leva chiave di competitività. Ciò è particolarmente vero per i volumi elevati di transazioni a basso valore, come gli acquisti di classe C (acquisti di classe C – achats de classe C), che rischiano di far esplodere il carico amministrativo se i processi non sono standardizzati.
L’applicazione del lean management implica l’identificazione delle fonti di spreco presenti in ogni fase del flusso, dal bisogno iniziale fino alla ricezione. Queste inefficienze si inseriscono spesso in processi poco standardizzati o mal sincronizzati, come mostrano le analisi condotte nei programmi di ottimizzazione degli acquisti di organizzazioni confrontate a un aumento del volume amministrativo. Comprendere con precisione dove si perdono tempo e risorse o dove si generano duplicazioni permette di orientare i miglioramenti verso le aree con il maggiore impatto sulla performance globale.
Questo spreco emerge quando le squadre dedicano troppo tempo a controlli manuali o verifiche ripetitive. Workflow eccessivamente complessi portano a trattare più volte le stesse informazioni, aumentando i tempi di ciclo e sollecitando inutilmente le risorse interne.
I tempi irregolari derivano spesso da approvazioni tardive o dalla scarsa disponibilità degli interlocutori. L’elevata variabilità dei tempi di attesa è un segnale chiaro di processi non sotto controllo.
Catene di email, solleciti, documenti sparsi: la circolazione manuale delle informazioni rallenta le operazioni e aumenta il rischio di errore. Le organizzazioni più performanti si affidano a repository strutturati e strumenti collaborativi per ridurre questi attriti.
Accumularsi di più versioni dello stesso documento, conservare moduli obsoleti o moltiplicare i giustificativi genera una consistente perdita di tempo. La normalizzazione documentale è essenziale per garantire la qualità dei dati.
Questa forma di spreco si manifesta quando una richiesta viene creata più volte o quando un servizio inserisce nuovamente informazioni già presenti in un altro strumento. La sovrapproduzione è aggravata dall’assenza di un canale unico e dalla duplicazione delle fonti di dati.
Una richiesta mal formulata, un errore di codifica o un’incoerenza nelle quantità comporta correzioni costose. La non qualità aumenta meccanicamente il tempo di ciclo e sovraccarica le squadre.
Questo spreco si verifica quando le informazioni necessarie sono ripartite su più strumenti o condivise senza una struttura chiara. Le organizzazioni che vogliono migliorare l’affidabilità documentale si basano spesso su riferimenti allineati alle pratiche di normalizzazione ispirate alle norme ISO, per ridurre gli scostamenti tra le diverse fonti di dati.
Spreco
Descrizione
Impatto sulla performance
Sovraelaborazione
Controlli multipli, azioni ridondanti
Allungamento dei tempi di trattamento
Attesa
Ritardi di approvazione, validazioni irregolari
Variabilità elevata del tempo di ciclo
Movimenti inutili
Solleciti, catene di email, manipolazioni manuali
Rischio di errore e sovraccarico operativo
Scorte documentali
Accumulo di versioni, assenza di un repository unico
Perdita di tempo e incoerenze
Sovrapproduzione
Richieste duplicate, moduli ridondanti
Lavoro supplementare inutile
Non qualità
Errori di inserimento, incoerenze nei dati
Correzioni costose e rallentamento del processo
Dispersione delle informazioni
Dati distribuiti su più strumenti
Rischio di errore e perdita di visibilità
Prima di trasformare un processo, il lean management raccomanda di partire da un’osservazione strutturata della realtà. Nella funzione acquisti ciò significa mappare i flussi, misurare i tempi di ciclo e individuare i punti di blocco. Una diagnosi efficace non si limita all’analisi dei costi: si concentra sui tempi, sulla qualità dei dati e sul carico amministrativo sopportato dalle squadre. Questo approccio è ancora più pertinente quando si basa su un cruscotto acquisti ad alte prestazioni, in grado di rendere visibili gli scostamenti tra il processo teorico e il funzionamento reale.
La prima tappa della diagnosi consiste nel rappresentare in modo visivo l’intero percorso seguito da una richiesta, dall’espressione del bisogno fino alla ricezione e messa a disposizione del servizio o del prodotto. Strumenti come il Value Stream Mapping permettono di identificare le fasi che creano valore e quelle che aggiungono solo tempo o complessità. Questa mappatura evidenzia rapidamente le zone di sovraccarico, le ridondanze e le interfacce poco definite.
Una volta mappati i flussi, la sfida è quantificare i tempi tra ogni tappa: tempi di approvazione, di trattamento, di attesa in coda, di risoluzione delle domande. Confrontare il tempo effettivamente utile con il tempo totale di trattamento permette di identificare le leve di miglioramento più potenti. Questa misurazione fattuale è indispensabile per prioritizzare le azioni e convincere gli stakeholder della necessità di semplificazione.
I colli di bottiglia sono le fasi del processo che concentrano la maggior parte dei ritardi, dei solleciti o delle incoerenze. Si trovano spesso nei punti decisionali (approvazioni gerarchiche), alle interfacce tra funzioni o nelle attività di controllo manuale. La letteratura specializzata sul lean, in particolare le risorse proposte dal Lean Enterprise Institute, mostra che questi colli di bottiglia devono essere trattati in via prioritaria per ottenere benefici visibili fin dalle prime fasi del progetto.
La diagnosi lean non si limita a elencare i problemi: deve sfociare in un piano d’azione realistico. La matrice impatto/sforzo è uno strumento utile per classificare le iniziative in quattro categorie: benefici rapidi e semplici da implementare, progetti ad alto impatto che richiedono più risorse, miglioramenti secondari e azioni a basso valore aggiunto. Questo filtro permette di concentrare le risorse sui cantieri più redditizi, dimostrando rapidamente il valore dell’approccio.
Indicatore
Cosa misura
Utilizzo nell’audit
Tempo medio di trattamento di una richiesta
Durata dell’intero ciclo
Identificare i processi troppo lenti
Quota di tempo a valore aggiunto vs tempo di attesa
Proporzione di valore creato
Misurare il potenziale di riduzione dei tempi
Numero di interlocutori per richiesta
Complessità del flusso
Individuare i circuiti troppo carichi
Tasso di errore nelle richieste o negli ordini
Qualità delle informazioni iniziali
Determinare il bisogno di standardizzazione
Tasso di resi o correzioni
Non qualità del processo
Valutare l’impatto dei rilavorazioni sul carico
Quota di attività manuali ripetitive
Livello di automazione
Identificare i cantieri di digitalizzazione e automazione
Un approccio di lean management efficace passa dalla standardizzazione delle pratiche. Finché ogni dipartimento utilizza abitudini proprie, moduli locali o circuiti di validazione differenti, la funzione acquisti resta esposta a ritardi, errori e incomprensioni. Standardizzare non significa irrigidire il funzionamento, ma definire un quadro comune che renda i flussi più leggibili, rapidi e affidabili per tutti gli attori coinvolti.
La prima tappa consiste nel definire un workflow di acquisto unico, chiaro e condiviso da tutte le squadre. Questo flusso deve precisare i ruoli, le fasi obbligatorie, le informazioni richieste e le regole di escalation in caso di blocco. Un workflow armonizzato riduce le variazioni di trattamento ed evita che ogni entità costruisca circuiti di approvazione propri. Diventa così molto più semplice identificare i punti di frizione e applicare i principi del lean.
La moltiplicazione dei canali (email, messaggistica, moduli locali, file condivisi) è una fonte importante di complessità. L’implementazione di un punto di ingresso unico per tutte le richieste di acquisto permette di centralizzare le informazioni, seguire lo stato di ogni pratica e ridurre le perdite di dati. Questo approccio si inserisce in modo naturale in una più ampia digitalizzazione degli acquisti, in cui i collaboratori dispongono di un canale chiaro per esprimere i propri bisogni e seguirne l’avanzamento.
In molte organizzazioni, i circuiti di validazione si sono costruiti per stratificazione, fino a diventare opachi e cronofagi. Il lean management invita a rivedere questi circuiti partendo da una domanda semplice: quale valore apporta realmente ogni approvazione? Distinguendo le validazioni indispensabili dai controlli ridondanti è possibile ridurre il numero di interlocutori, chiarire le responsabilità e accelerare le decisioni senza diminuire il livello di sicurezza.
Un processo standardizzato si basa anche sulla qualità delle informazioni fornite fin dall’espressione del bisogno. Moduli incompleti, descrizioni approssimative o riferimenti mancanti generano numerosi ritorni indietro. La definizione di modelli di richiesta chiari, accompagnati da esempi concreti e campi obbligatori, permette di rendere più affidabile l’intero flusso. Quanto più la richiesta iniziale è precisa, tanto più rapido e fluido sarà il trattamento a valle.
Elemento del processo
Prima della standardizzazione
Dopo la standardizzazione
Canali di richiesta
Molteplici ingressi (email, file, moduli locali)
Punto di ingresso unico e tracciato
Moduli
Formati diversi, informazioni incomplete
Modelli omogenei con campi obbligatori
Validazioni
Accumulo di approvazioni poco leggibile
Percorso chiaro, ruoli definiti, livelli adeguati
Monitoraggio delle richieste
Visibilità parziale, solleciti manuali
Stato condiviso, monitoraggio strutturato
Carico amministrativo
Rilavorazioni frequenti, doppi inserimenti
Trattamento più fluido, correzioni limitate
Anche con una buona standardizzazione, molte attività legate agli acquisti restano ripetitive: controlli semplici, approvazioni ricorrenti, inserimenti manuali o verifiche di base. Il lean management raccomanda di concentrare le risorse umane sulle attività a più alto valore aggiunto e di affidare il resto a strumenti adeguati. L’automazione consente di ridurre i tempi, limitare il rischio di errore e rendere il processo più prevedibile.
Una parte importante delle approvazioni si basa su regole stabili: soglie di importo, categorie di spesa, tipologie di fornitori, natura del bisogno. Impostare regole di approvazione automatizzate permette di trattare immediatamente le richieste che rispettano questi criteri, riservando l’intervento umano ai casi eccezionali. Questo principio rafforza la coerenza delle decisioni e libera tempo per l’analisi dei dossier complessi.
Inserimenti multipli in diversi strumenti, rilettura sistematica di documenti già validati o controlli puramente formali sono fonti classiche di spreco. L’integrazione tra sistemi, l’utilizzo di modelli precompilati e l’implementazione di robot software per alcune attività amministrative permettono di ridurre in modo significativo il carico operativo. Molte organizzazioni si affidano a soluzioni di automazione del trattamento delle fatture con IA per ridurre i ritardi e rendere più sicuro il matching tra ordini, consegne e fatture.
L’intelligenza artificiale può completare in modo efficace un approccio lean mettendo in evidenza schemi difficili da rilevare manualmente: picchi di richiesta in periodi specifici, tempi anormalmente lunghi su una determinata categoria, scostamenti tra fornitori comparabili. L’IA permette inoltre di indirizzare le squadre verso le anomalie più critiche, priorizzando i casi che generano più costi o ritardi. Non sostituisce l’analisi del buyer, ma fornisce una base analitica solida per decidere dove concentrare gli sforzi di miglioramento.
L’obiettivo dell’automazione non è disumanizzare la funzione acquisti, ma rifocalizzare le squadre su attività a maggior valore: pilotaggio, negoziazione, gestione dei rischi e relazione con gli stakeholder. Eliminando una parte delle attività ripetitive, i responsabili acquisti dispongono di più tempo per strutturare strategie di categoria, anticipare i bisogni e lavorare sui progetti di trasformazione. Il lean management trova qui una traduzione concreta: meno compiti meccanici, più valore creato.
Oltre agli strumenti e ai workflow, il lean management si fonda su una dinamica collettiva. Un processo ottimizzato può rimanere performante nel tempo solo se le squadre adottano una cultura del miglioramento continuo. Questa evoluzione non riguarda solo la padronanza dei metodi: coinvolge il modo di collaborare, risolvere i problemi e condividere le informazioni nel quotidiano.
La prima tappa consiste nel sensibilizzare i collaboratori alle fonti di spreco, ai metodi di problem solving e alle buone pratiche di standardizzazione. La formazione deve essere semplice, operativa e centrata sui casi reali incontrati in azienda. Alcune organizzazioni completano questo percorso con strumenti di analisi, ad esempio utilizzando risorse derivate da metodi di governo della performance acquisti, che permettono alle squadre di comprendere meglio l’impatto del proprio lavoro sull’intero processo.
Per radicare il lean in modo duraturo, è essenziale mettere in atto rituali di pilotaggio adeguati. Brevi punti settimanali permettono di individuare rapidamente le anomalie, mentre le review mensili offrono una visione sintetica della performance complessiva. Questi rituali aiutano le squadre a visualizzare i progressi, adattare le priorità e mantenere un livello di disciplina costante.
La performance del processo acquisti dipende tanto dal coordinamento tra funzioni quanto dalla qualità degli strumenti. Allineare gli obiettivi, formalizzare le responsabilità e instaurare scambi regolari permette di ridurre le incomprensioni e migliorare la fluidità del flusso. Questo lavoro collaborativo incoraggia una visione più globale, in cui ognuno comprende come le proprie azioni influenzino la qualità e la rapidità del trattamento.
Le squadre acquisti traggono beneficio dal documentare i casi di successo, i modelli di richiesta efficaci e le soluzioni trovate per i blocchi ricorrenti. Questa capitalizzazione delle buone pratiche crea una base comune che facilita l’inserimento dei nuovi arrivati ed evita di rifare più volte lo stesso lavoro. Una cultura lean si costruisce sulla trasparenza, la cooperazione e la volontà di apprendere in modo continuo.
L’efficacia di un approccio di lean management si misura nel tempo. Mettere in atto un percorso ottimizzato è una tappa importante, ma il vero valore deriva da un monitoraggio regolare della performance. Le direzioni acquisti che riescono in questa trasformazione si basano su indicatori chiari, review periodiche e un pilotaggio orientato ai risultati. Questo approccio diventa particolarmente efficace quando si inserisce in una logica di riduzione duratura dei costi operativi, in cui ogni miglioramento contribuisce a rendere più affidabile l’intero flusso, come in una più ampia strategia di ottimizzazione dei costi in azienda.
Un pilotaggio lean si basa su metriche semplici e direttamente legate alla performance del processo. Gli indicatori più utilizzati riguardano il tempo medio di trattamento, la quota di attività automatizzate, la qualità dei dati, il tasso di rilavorazione e la stabilità dei workflow. Queste misure permettono di valutare la fluidità delle operazioni e identificare rapidamente le zone che richiedono attenzione.
Confrontare i risultati ottenuti con gli obiettivi fissati permette di individuare gli scostamenti e comprenderne le cause. Uno scostamento può derivare da una carenza di formazione, da un processo poco compreso, da una saturazione temporanea o da una fase non standardizzata. L’analisi deve essere fattuale, orientata alle soluzioni e condivisa con le squadre per rafforzare la comprensione collettiva del flusso.
Il lean management aiuta le aziende a concentrare le risorse sulle azioni più redditizie. Valutando sistematicamente l’impatto e lo sforzo richiesto per ogni iniziativa, diventa più semplice prioritizzare i progetti. La combinazione di una diagnosi precisa, indicatori affidabili e feedback regolari permette di ottenere un ROI misurabile senza moltiplicare iniziative complesse.
Leva di miglioramento
Beneficio potenziale
Effetto duraturo
Standardizzazione del workflow
Riduzione del 20–35% dei tempi di trattamento
Processi più prevedibili e coerenti
Automazione mirata
Fino al 40% di carico amministrativo in meno
Migliore allocazione del tempo delle squadre
Migliore qualità delle richieste
Riduzione del 25–50% del tasso di rilavorazione
Meno cicli di correzione
Analisi regolare degli indicatori
Decisioni più rapide e meglio informate
Allineamento duraturo tra le squadre
Riduzione dei colli di bottiglia
Diminuzione dei tempi di attesa critici
Flussi più fluidi e meno solleciti
Il lean management applicato agli acquisti offre un quadro strutturato per eliminare gli sprechi, ridurre la complessità e rafforzare l’affidabilità dei processi. Mappando i flussi, identificando i punti di blocco e standardizzando le pratiche, le organizzazioni possono ridurre i tempi di trattamento, limitare le rilavorazioni e migliorare la qualità dei dati lungo l’intero percorso, dal bisogno iniziale fino alla messa a disposizione del servizio.
Combinato con un’automazione mirata delle attività ripetitive e con un pilotaggio regolare degli indicatori, questo approccio permette alle squadre acquisti di concentrarsi sulle missioni a più alto valore aggiunto: negoziazione, gestione dei rischi, relazione con gli stakeholder e accompagnamento dei progetti di trasformazione. Il lean diventa così una leva di performance duratura, capace di allineare le esigenze operative, finanziarie e organizzative all’interno di un unico riferimento condiviso.
Contatta i nostri esperti per analizzare i tuoi processi acquisti, identificare le principali fonti di spreco e mettere in atto un percorso lean adatto alla tua organizzazione.
Puoi scriverci direttamente tramite la nostra pagina contatti per definire insieme le prossime tappe.
Il punto di partenza consiste nel mappare i flussi reali, dal bisogno alla ricezione. Questa visualizzazione permette di individuare ridondanze, ritardi e interventi inutili. Un primo cantiere semplice è armonizzare i moduli e chiarire i ruoli per ogni fase.
I benefici più visibili derivano spesso dalla standardizzazione del workflow, dalla riduzione del numero di approvazioni e dalla semplificazione degli scambi informativi. Queste azioni permettono di accelerare i tempi di trattamento senza avviare progetti tecnici complessi.
Uno strumento dedicato non è indispensabile per iniziare, ma facilita la raccolta dei dati, l’implementazione di un punto di ingresso unico e l’automazione delle attività ripetitive. Alcune aziende iniziano con un’analisi strutturata, ad esempio lavorando sull’organizzazione dei propri processi acquisti, prima di implementare uno strumento adatto.
La valutazione si basa su indicatori semplici: tempo medio di trattamento, quota di richieste che richiedono rilavorazione, carico amministrativo, qualità dei dati e regolarità dei flussi. Confrontare queste metriche prima e dopo gli interventi permette di calcolare i benefici reali.
Sì, perché un percorso lean si basa su una comprensione condivisa di metodi e obiettivi. La formazione permette alle squadre di identificare gli sprechi, adottare un linguaggio comune e contribuire attivamente al miglioramento del processo.
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