Che cos’è la matrice di Kraljic?

La matrice di Kraljic si è imposta come uno strumento indispensabile nella cassetta degli attrezzi del buyer. È una rappresentazione del portafoglio acquisti dell’azienda. Mette a confronto due dimensioni: l’importanza strategica della famiglia di acquisto in termini di valore e la complessità del mercato fornitori. Come potete dunque costruirla e utilizzarla nel vostro contesto? Sono queste le domande a cui forniremo risposte pratiche. Alla fine di questo articolo troverete un link per scaricare una matrice di Kraljic.

La matrice di Kraljic: definizione

Teorizzata da Peter Kraljic nel 1983, la matrice di Kraljic è un metodo di analisi che mira a migliorare le strategie delle direzioni acquisti. Si tratta di uno strumento prezioso che i buyer possono utilizzare per far fronte ai numerosi sconvolgimenti generati dall’attuale contesto economico, tecnologico e ambientale. 

Come accennato in precedenza, la matrice di Kraljic permette di classificare il portafoglio acquisti delle aziende in funzione del loro peso strategico e della complessità del mercato fornitori. Questi due fattori sono essenziali nella realizzazione della matrice di Kraljic. I buyer incrociano questi dati con le quattro categorie di acquisto:

Gli acquisti semplici

Sono gli acquisti che hanno un basso impatto strategico per l’azienda. Sono facili da reperire, da cui l’assenza di una forte interdipendenza tra fornitori e buyer. Le leve strategiche per gli acquisti semplici sono l’automazione dei processi di acquisto tramite strumenti come Sourcing Force e la razionalizzazione di beni e servizi. 

Gli acquisti leva

Sono acquisti che hanno un forte impatto strategico per l’azienda. Non sono particolarmente difficili da reperire e l’offerta è ampia. I buyer hanno il sopravvento sui fornitori. Le leve strategiche per gli acquisti leva sono la messa in concorrenza dei fornitori, l’acquisto di un software di e-sourcing come Sourcing Force e l’avvio di campagne di sourcing.

Gli acquisti critici

Gli acquisti critici sono quelli che hanno un basso impatto strategico per l’azienda, ma il cui approvvigionamento resta complesso. L’offerta, infatti, è limitata. I buyer dispongono quindi di un potere negoziale relativamente ridotto nei confronti dei fornitori.

Tra le soluzioni da considerare per ottimizzare la gestione degli acquisti critici si possono citare la garanzia dei volumi, l’acquisto di un software Procure-to-Pay o Source-to-Pay come Sourcing Force, nonché la raccolta di dati per le negoziazioni.

Gli acquisti strategici

Gli acquisti strategici comprendono gli acquisti cruciali per l’azienda e difficili da reperire. Rappresentano una posta in gioco importante per il business dell’azienda. Esiste tuttavia una relazione di interdipendenza tra fornitori e buyer. Le negoziazioni sono quindi equilibrate. Per ottimizzarle occorre procedere alla definizione dei fornitori strategici, all’acquisto di un software SRM o Source-to-Pay e a un’analisi completa del mercato.

La matrice di Kraljic in 4 punti:

1 - È la rappresentazione del portafoglio acquisti dell’azienda.

2 - Mette a confronto due dimensioni:

– L’importanza strategica della famiglia di acquisto in termini di valore,

– La complessità del mercato fornitori.

3 - Permette di ottenere informazioni per filiali, fornitori o famiglie di acquisto.

4 - Serve in particolare a confrontare le seguenti posizioni:

– Organizzazione della funzione acquisti,

– Gestione della relazione con i fornitori,

– Gestione del processo di acquisto…

Perché utilizzare la matrice di Kraljic?

Semplicemente perché è uno strumento indispensabile per il buyer, che oggi deve essere in grado di rispondere ai grandi fattori di cambiamento quali:

• Minacce alla disponibilità delle risorse e scarsità delle materie prime,
• Instabilità politica e intervento dei governi sui mercati,
• Intensificazione della concorrenza
• Accelerazione dei cambiamenti tecnici.

Come funziona la matrice di Kraljic?

Spesso, quando si parla dell’approccio di Kraljic, lo si riduce alla mappatura degli acquisti. Tuttavia, questa fase è soltanto il punto di partenza di un percorso analitico complesso che comprende 4 fasi:

La classificazione del portafoglio acquisti

Si tratta qui di realizzare una classificazione incrociando due criteri:

• Il «profit impact»: il volume di acquisto, la percentuale sul costo totale di acquisto, la crescita dell’azienda, l’impatto sulla qualità del prodotto
• Il «supply risk»: la disponibilità dei prodotti, il livello di competitività della domanda, il numero di fornitori

L’analisi del mercato

Dopo questa categorizzazione del portafoglio acquisti, si procede a mettere in prospettiva questi dati con il contesto attuale del mercato. Si tratta di analizzare il potere d’acquisto, ossia il rapporto di forza tra buyer e fornitori sulla base di diversi criteri, come la dimensione del mercato rispetto alla capacità dei fornitori, la quota di mercato dell’azienda rispetto alla concorrenza…

Il posizionamento dei prodotti strategici

Come suggerisce il nome, si tratta di collocare gli acquisti strategici, definiti nella prima fase dell’approccio, all’interno della matrice finale, tenendo conto dell’analisi di mercato effettuata. L’obiettivo è individuare il potenziale degli acquisti sul mercato al fine di ottenere un vantaggio competitivo.

Il piano d’azione

È l’ultima fase della matrice strategica di Kraljic. Consiste nel posizionare gli acquisti strategici su tre tipi di azione: sfruttare – bilanciare – diversificare.

Tutte queste azioni permettono di definire strategie di acquisto a breve, medio e lungo termine.

Come utilizzarla?

L’asse delle ordinate:

È il più semplice da definire. Incide direttamente sul profitto. Nella pratica, vi consigliamo di utilizzare gli importi spesi e l’importanza dell’articolo nel prodotto finale. Sarete voi a decidere, in base al vostro portafoglio, dove posizionare il cursore.

Suggerimento:

Fissate il limite tra i prodotti A e i prodotti B:

– articoli A nei quartili superiori

– articoli B e C nei quartili inferiori

Esempi di domande per determinare l’importanza strategica:

Quota (in valore) della famiglia di acquisto sulla spesa totale di acquisto?

Impatto della famiglia di acquisto sul costo complessivo del prodotto finale?

Qualità apportata dalla famiglia di acquisto al prodotto finale?

Possibilità di standardizzazione della famiglia di acquisto sul mercato e situazione attuale?

Il fornitore attuale è riconosciuto come leader di mercato in termini di qualità e prezzo?

Livello di collaborazione tra la vostra azienda e il/i fornitore/i all’interno della famiglia di acquisto?

Peso strategico della famiglia di acquisto nella strategia di differenziazione della vostra azienda?

Tipo di relazione da instaurare con i fornitori della famiglia di acquisto?

L’asse delle ascisse:

Richiede un lavoro analitico più approfondito, poiché dovrete determinare i fattori di complessità e di rischio del portafoglio, ossia criteri qualitativi soggetti a valutazione.

Suggerimenti:

Innanzitutto, elencate i fattori rilevanti nel vostro contesto specifico. Poi, coinvolgete i membri interessati del centro acquisti. Infine, tenere conto delle loro problematiche in questa fase strategica sarà un investimento molto prezioso, che darà i suoi frutti al momento dell’attuazione della strategia.

Ponetevi le domande giuste per ciascun fattore («quanto tempo occorre per omologare un nuovo fornitore?», «quanto costa l’omologazione di un nuovo fornitore?»…)

A tal fine, stabilite una scala di valori per ciascuno dei criteri selezionati, ossia definite le possibili risposte con relativi coefficienti di ponderazione. È la fase più complessa nell’elaborazione della matrice di Kraljic. Poi, valutate gli articoli in base alla scala di valori. A ogni fase deciderete se sia preferibile lavorare da soli o in gruppo.

Esempio di domande per determinare il rischio di approvvigionamento:

I prodotti/servizi della famiglia di acquisto sono facilmente reperibili sul mercato?

Difficoltà di approvvigionamento previste a breve/lungo termine?

Numero di fornitori potenziali in grado di sostituire gli attuali fornitori della vostra azienda?

Tempo necessario per costruire una nuova relazione commerciale con un nuovo fornitore?

Possibile internalizzazione della spesa. È conveniente?

Prodotti/servizi sostitutivi disponibili sul mercato?

Grado di dipendenza della vostra azienda dai fornitori storici?

Costo di possesso dei prodotti di questa famiglia di acquisto (stoccaggio…)?

I prodotti di questa famiglia di acquisto perdono valore nel tempo?

Rischio di obsolescenza dei prodotti a causa delle nuove tecnologie?

Costo di un cambio di fornitore per la famiglia di acquisto?

I fornitori storici sono esperti in più ambiti di interesse per la vostra azienda?

Livello richiesto del servizio post-vendita per la famiglia di acquisto?

La variabilità dei volumi della famiglia di acquisto richiede un’attenzione particolare nella selezione del fornitore?

Potere negoziale del fornitore?

Potere negoziale della vostra azienda?

Alcuni consigli sul modo di procedere:

Per non falsare l’interpretazione della matrice, sarà necessario applicare in modo obiettivo le scale definite, così che l’importanza del volume e del prezzo di ciascuna famiglia di acquisto emerga con chiarezza. Si possono inoltre utilizzare indicatori della disponibilità alla collaborazione (disponibilità dei clienti interni a cambiare fornitore, risorse di acquisto da dedicare alle diverse famiglie). La disponibilità delle filiali a collaborare con la direzione centrale e con le altre filiali è un fattore cruciale.

Una volta quantificate, le famiglie di acquisto vengono collocate sulla matrice e rappresentate da una bolla proporzionale al volume di acquisto.

Da ricordare:

Ogni quadrante della matrice di Kraljic richiede un approccio specifico. Le strategie di acquisto non sono le stesse; le best practice, le pratiche di negoziazione e persino i profili dei buyer sono diversi. La matrice risponde alle esigenze del direttore acquisti, che deve destinare le risorse giuste alle attività più redditizie.

La posizione della famiglia di acquisto in uno dei quadranti della matrice servirà da riferimento per costruire il modello. Sarà completata dalla posizione sulla matrice di Bartlett e Ghoshal per dedurne un’organizzazione in termini di acquisto.

Profilo di Peter Kraljic

Peter Kraljic è nato in Slovenia nel 1939. Ha svolto gran parte della sua carriera in McKinsey in Europa. È intervenuto principalmente presso i grandi clienti dell’industria manifatturiera e ha pubblicato numerosi articoli su riviste economiche, in particolare sui temi delle fusioni-acquisizioni o delle conseguenze umane dei cambiamenti organizzativi.

Nel settembre 1983 pubblica sulla Harvard Business Review (HBR) un articolo intitolato «Purchasing must become supply management», in cui sostiene l’introduzione di strumenti specifici per la funzione Supply Chain. È fautore di una disruption completa della funzione acquisti, a suo avviso divenuta troppo routinaria: contratti annuali con i fornitori, scarsa messa in discussione delle posizioni, competenze e cultura dei buyer ormai obsolete. Anticipa un mondo in movimento e ritiene che gli acquisti e gli approvvigionamenti debbano restare all’avanguardia del cambiamento grazie a strategie complete.

Soprattutto in un’economia ormai digitale e globalizzata, che richiede un rapido adattamento ai cambiamenti economici e ambientali. Peter Kraljic è nato in Slovenia nel 1939. Ha svolto gran parte della sua carriera in McKinsey in Europa. È intervenuto principalmente presso i grandi clienti dell’industria manifatturiera e ha pubblicato numerosi articoli su riviste economiche, in particolare sui temi delle fusioni-acquisizioni o delle conseguenze umane dei cambiamenti organizzativi.

Nel settembre 1983 pubblica sulla Harvard Business Review (HBR) un articolo intitolato «Purchasing must become supply management», in cui sostiene l’introduzione di strumenti specifici per la funzione Supply Chain. È fautore di una disruption completa della funzione acquisti, a suo avviso divenuta troppo routinaria: contratti annuali con i fornitori, scarsa messa in discussione delle posizioni, competenze e cultura dei buyer ormai obsolete. Anticipa un mondo in movimento e ritiene che gli acquisti e gli approvvigionamenti debbano restare all’avanguardia del cambiamento grazie a strategie complete.

Soprattutto in un’economia ormai digitale e globalizzata, che richiede un rapido adattamento ai cambiamenti economici e ambientali.