Jeremy Ferrer
Realizzare un audit degli acquisti è diventato indispensabile per comprendere e ottimizzare gli acquisti di classe C, un perimetro spesso sottovalutato ma responsabile di una parte importante dei costi nascosti. Questi acquisti, dispersi tra diversi reparti, fornitori occasionali e ordini non centralizzati, formano un insieme difficile da controllare senza un lavoro di analisi strutturato. Le organizzazioni che dispongono già di un approccio formale, ad esempio quelle che hanno studiato l’impatto degli acquisti di classe C sulla performance globale o che hanno intrapreso una strategia di outsourcing degli acquisti di classe C, dispongono di una base solida per spingersi oltre nel proprio percorso di diagnosi.
L’audit degli acquisti si basa su una logica semplice: vedere, comprendere, correggere. Permette di identificare le anomalie, valutare il livello di maturità del processo, individuare gli scostamenti di prezzo e migliorare la governance. Nel quadro degli imperativi di controllo interno, le metodologie raccomandate dagli organismi professionali della funzione finance e controllo di gestione offrono un riferimento interessante per strutturare l’analisi dei flussi contabili e operativi senza appesantire eccessivamente i processi. In definitiva, l’obiettivo è fornire una visione chiara e utilizzabile per ridurre i costi, rafforzare la conformità e migliorare la performance operativa.
Gli acquisti di classe C raggruppano tutti i beni e servizi necessari al funzionamento dell’azienda il cui valore unitario è basso, ma la cui frequenza e dispersione sono elevate. Coprono categorie molto diverse: servizi generali, manutenzione, IT, prestazioni occasionali, logistica, viaggi, materiali di consumo, piccoli equipaggiamenti. La loro dispersione e il loro basso valore unitario li rendono complessi da seguire, motivo per cui spesso sfuggono alla governance acquisti tradizionale. Per completare questo quadro, è possibile fare riferimento anche ai contenuti dedicati agli acquisti di classe C e alle loro specificità, che mostrano in che modo questo perimetro possa diventare un vero driver di performance quando viene gestito in modo strutturato.
Un audit sugli acquisti di classe C permette di ripristinare visibilità su un perimetro frammentato, spesso composto da micro-acquisti, fornitori occasionali e processi manuali. Questa visibilità è indispensabile per identificare scostamenti di prezzo, anomalie di fatturazione e inefficienze operative. Tra le constatazioni più frequenti troviamo i comportamenti di acquisto non centralizzati e le richieste fuori processo. In parallelo, diverse analisi di mercato mostrano che gli acquisti di classe C costituiscono un tema strategico per le direzioni acquisti, perché concentrano una quota significativa dei costi indiretti e amministrativi che pesano sui margini aziendali.
Gli acquisti di classe C soffrono generalmente di tre problemi strutturali:
L’assenza di controllo sugli acquisti di classe C espone l’azienda a diversi rischi:
La prima fase di un audit acquisti efficace consiste nel consolidare tutte le informazioni disponibili, spesso sparse in diversi sistemi. I dati provengono generalmente dall’ERP, dalla contabilità, dalle fatture, dalla gestione contrattuale, dagli acquisti occasionali o dalle carte aziendali. Per ottenere una visione sfruttabile degli acquisti di classe C, è essenziale riunire queste fonti senza omissioni e strutturarle in un formato omogeneo.
Un aspetto fondamentale in questa fase consiste nell’analizzare i comportamenti di acquisto frammentati, in particolare le micro-richieste che emergono quando la gestione non è centralizzata e che evidenziano fornitori occasionali o transazioni incoerenti. Questo approccio si allinea alle buone pratiche illustrate nella guida dedicata all’ottimizzazione delle richieste di acquisto, che mostra come una standardizzazione iniziale semplifichi tutto il ciclo.
I dati acquisti sono spesso dispersi in diversi strumenti, rendendo necessaria una fase di consolidamento rigorosa:
Una raccolta esaustiva evita analisi distorte o incomplete.
Una volta riuniti i dati, occorrono diverse azioni:
Questa fase permette di mettere in sicurezza l’audit e costruire indicatori affidabili.
Una volta consolidati e normalizzati i dati, l’audit acquisti può entrare nel vivo. L’analisi per categoria è fondamentale per comprendere la struttura della spesa, identificare leve di riduzione dei costi e individuare zone di rischio. Poiché gli acquisti di classe C sono spesso estremamente dispersi, una segmentazione rigorosa è indispensabile per chiarire volumi, frequenze, costi amministrativi e comportamenti d’acquisto.
Tra le anomalie più frequenti individuate in questa fase ci sono gli acquisti non catalogati, sintomo di una governance debole o di una mancanza di fornitori strutturati. Segmentare permette quindi di individuare le famiglie con maggiore potenziale di ottimizzazione, oltre a quelle che necessitano un migliore quadro fornitore. Numerosi studi di settore sull’ottimizzazione degli acquisti di classe C, come quelli che evidenziano il ruolo della consolidazione dei volumi, mostrano quanto questa fase sia determinante.
La segmentazione consiste nel suddividere gli acquisti in famiglie omogenee:
Questa classificazione permette di isolare le categorie a maggiore frequenza, variabilità o esposizione agli acquisti fuori panel.
L’analisi deve evidenziare:
In questa fase compaiono i primi veri leve di risparmio, in particolare grazie alla razionalizzazione del panel fornitori e alla standardizzazione delle categorie. Sul tema del monitoraggio continuo, le best practice sono illustrate nel contenuto dedicato al cruscotto acquisti performante.
L’analisi del panel fornitori è una delle fasi centrali dell’audit degli acquisti di classe C. Permette di valutare la struttura delle relazioni fornitore, identificare rischi, inefficienze e opportunità di consolidamento. Mentre gli acquisti strategici sono generalmente ben presidiati, gli acquisti di classe C coinvolgono spesso un numero elevato di piccoli fornitori, in alcuni casi occasionali o non qualificati, aumentando la complessità gestionale e i costi amministrativi.
Un audit efficace deve valutare non solo il volume di attività, ma anche la qualità del rapporto fornitore: conformità documentale, rispetto dei tempi di consegna, performance operativa, frequenza degli incidenti, stabilità nel tempo, coerenza tariffaria. Molte di queste analisi sono alla base delle metodologie proposte nel contenuto dedicato al sourcing dei fornitori, che illustra come strutturare un approccio più maturo alle categorie critiche.
Le organizzazioni prive di una strategia formale per gli acquisti di classe C si trovano spesso in presenza di:
Questa situazione riflette generalmente una mancanza di governance o un ricorso massiccio agli acquisti fuori panel.
La valutazione delle performance si basa su diversi criteri chiave:
L’obiettivo è identificare i fornitori affidabili, quelli da migliorare e quelli da rimuovere dal panel.
Un’analisi approfondita permette di evidenziare tre tipologie principali di rischio:
Ogni rischio deve essere mappato e ponderato per orientare le priorità di intervento e la gestione delle categorie.
Questa analisi è indispensabile per costruire un panel fornitori stabile, sicuro e coerente con le esigenze aziendali.
Gli acquisti di classe C “selvaggi” — cioè gli acquisti fuori panel — rappresentano una delle principali debolezze di questo perimetro. Si verificano quando un collaboratore acquista direttamente un prodotto o un servizio senza seguire il processo interno. Questi acquisti, spesso effettuati in urgenza o per comodità, sfuggono al controllo, moltiplicano i fornitori e generano importanti variazioni di prezzo. Rappresentano inoltre una quota significativa dei costi nascosti rivelati dall’audit. Ulteriori approfondimenti sono disponibili nel contenuto dedicato alla riduzione degli acquisti selvaggi tramite IA.
Una parte essenziale dell’analisi consiste nell’individuare i comportamenti isolati all’interno del flusso di spesa, in particolare quando sono legati a ordini occasionali o fornitori non conosciuti dalla funzione acquisti. Questo fenomeno è strettamente correlato alle derive già osservate nelle categorie non catalogate e negli acquisti urgenti, sottolineando l’importanza di una maggiore centralizzazione e di un processo coerente.
Le principali cause evidenziate durante un audit sono:
Quando il processo ufficiale non è più semplice dell’acquisto diretto, i collaboratori lo aggirano.
Alcuni segnali d’allarme indicano la presenza di acquisti selvaggi:
Questi comportamenti appaiono molto presto nell’analisi della spesa e rivelano mancanze strutturali nella gestione delle categorie.
Una delle sfide principali dell’audit acquisti consiste nel valutare il costo amministrativo reale degli acquisti di classe C. Sebbene i valori unitari siano ridotti, ogni transazione implica numerose attività: validazione, ordine, ricezione, trattamento della fattura, riconciliazione contabile e pagamento. Questo costo — spesso invisibile — è generalmente compreso tra diverse decine di euro per fattura. Secondo analisi pubblicate da fornitori tecnologici come TeamSystem, il costo medio di gestione di una fattura può facilmente superare il valore stesso del prodotto acquistato.
L’audit deve quindi considerare l’intero ciclo “richiesta → ordine → ricezione → fattura → pagamento”, poiché le inefficienze presenti in una sola fase generano ritardi, costi nascosti e un elevato carico amministrativo. Questo problema è particolarmente evidente quando diversi reparti generano acquisti isolati, senza una standardizzazione delle richieste. Per ridurre questa complessità, molti esperti raccomandano l’implementazione di processi digitali, come quelli descritti nella guida dedicata all’automatizzazione delle richieste di acquisto.
Per analizzare correttamente i costi amministrativi, è essenziale valutare:
Ogni fase genera un costo reale che l’audit deve quantificare.
La maggior parte delle aziende scopre durante l’audit:
Queste inefficienze amministrative pesano notevolmente sulla performance globale dell’organizzazione.
| Colonna 1 | Colonna 2 | Colonna 3 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo di rischio | Prima dell’audit | Dopo le azioni | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio giuridico | Documenti mancanti | Conformità rafforzata | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio operativo | Qualità variabile | Prestazioni stabilizzate | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio finanziario | Costi nascosti | Risparmi consolidati | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio fornitore | Panel instabile | Panel razionalizzato | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio amministrativo | Workflow manuale | Automazione completa | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio governance | Dati dispersi | Visione consolidata | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Criterio | Acquisti diretti | Acquisti di classe C | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Visibilità | Alta | Bassa | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Governance | Strutturata | Frammentata | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Valore unitario | Elevato | Basso | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Pilotaggio | Regolare | Occasionale | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischi | Inquadrati | Sottostimati | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Fonte | Informazioni raccolte | Valore aggiunto | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ERP | Ordini, fatture, consegne | Visione globale dei flussi | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Contabilità | Codici analitici, pagamenti | Validazione finanziaria | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Note spese | Acquisti individuali | Identificazione micro-acquisti | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Strumenti gestione | Contratti, anagrafiche fornitori | Analisi degli impegni | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Acquisti spot | Richieste urgenti | Individuazione fuori panel | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Indicatore | Ciò che misura | Interpretazione | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Tasso di consegne puntuali | Affidabilità operativa | Capacità di mantenere gli impegni | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Tasso di contestazioni | Qualità / conformità | Livello di controllo del fornitore | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Differenza prezzo fatturato vs negoziato | Disciplina tariffaria | Rischio di deriva dei costi | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Documentazione conforme | Sicurezza giuridica | Affidabilità amministrativa | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Volume annuale | Importanza strategica | Giustifica o meno un contratto | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Numero di fatture | Carico amministrativo | Potenziale di consolidamento | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Tipo di rischio | Descrizione | Impatto sull’azienda | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio operativo | Qualità variabile, ritardi | Discontinuità del servizio | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio finanziario | Stabilità economica incerta | Interruzioni fornitura | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio giuridico | Documenti assenti/scaduti | Non conformità e sanzioni | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Rischio amministrativo | Processi manuali | Costi di gestione più alti | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| KPI | Obiettivo | Cosa rivela | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| % acquisti fuori panel | < 10 % | Disciplina processo | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Fornitori occasionali | -50 % | acquisti di classe C. Le raccomandazioni devono essere realistiche, coerenti con il contesto aziendale e adeguate alla capacità operativa interna. Le azioni proposte devono coprire processo, strumenti, panel fornitori e strutturazione delle richieste. Questo approccio trasversale è particolarmente efficace quando si basa su un’analisi dettagliata delle categorie maggiormente esposte a variazioni di prezzo o ordini isolati. Razionalizzare il panel fornitoriLa raccomandazione più immediata e spesso più redditizia consiste nel ridurre il numero dei fornitori su alcune categorie. I benefici principali:
Una razionalizzazione ben eseguita permette anche di strutturare accordi quadro e stabilizzare la qualità dei servizi. Digitalizzare e automatizzare le richieste di acquistoLa maggior parte delle inefficienze emerse dall’audit proviene da processi manuali o poco digitalizzati. Le priorità includono:
La digitalizzazione permette di rafforzare le regole interne riducendo i tempi di gestione e gli errori.  Attivare il sourcing sulle categorie criticheAlcune categorie richiedono un sourcing mirato:
Il sourcing mirato consente di:
Costruire un piano di conformitàA partire dall’analisi fornitori, è indispensabile costruire un piano di conformità che includa:
Tabella – Sintesi delle raccomandazioni dell’auditTabelle di sintesi dell’audit acquistiL’ultima fase dell’audit consiste nel consolidare i risultati in tabelle sintetiche che permettono alla direzione di identificare rapidamente priorità, risparmi e azioni da pianificare. Queste tabelle facilitano le decisioni e offrono una visione chiara del potenziale di miglioramento. Tabella – Quick wins individuatiI “quick wins” sono azioni rapide da implementare, a bassa complessità e impatto immediato: Tabella – Benefici strutturali a medio-lungo termine
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