Olivier Audino
La CSRD est une directive européenne qui impose aux entreprises de produire un reporting extra-financier standardisé, vérifiable et auditable sur leurs impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance, sur l’ensemble de leur chaîne de valeur.
Contrairement aux obligations RSE précédentes, la CSRD ne relève plus d’une simple communication. Elle transforme la durabilité en exigence opérationnelle, au même niveau que la finance ou la conformité réglementaire, avec des règles précises définies par la Commission européenne dans le cadre de la Corporate Sustainability Reporting Directive .
Concrètement, cela signifie que les informations publiées doivent pouvoir être contrôlées, expliquées et reliées à des processus internes clairement identifiés.
Avec la CSRD, les entreprises passent d’un reporting souvent déclaratif à un reporting structuré, traçable et contrôlable. Chaque donnée communiquée doit être justifiée, documentée et cohérente avec la réalité opérationnelle de l’entreprise.
Trois évolutions majeures s’imposent. D’abord, le périmètre est élargi : la CSRD ne se limite plus à l’entreprise elle-même, mais couvre également une partie significative de ses fournisseurs et partenaires. Ensuite, la fiabilité des données devient centrale : les informations doivent être comparables, consolidables et auditables dans le temps. Enfin, la responsabilité devient transverse : la conformité CSRD ne peut plus être portée uniquement par la RSE ou la finance.
Cette évolution met en lumière un point souvent sous-estimé : la qualité du reporting dépend directement de la qualité des données amont, notamment celles issues des achats. Les enjeux liés à la data durable appliquée aux achats montrent que sans structuration des flux et des référentiels, la conformité CSRD devient difficilement soutenable.
Autre changement structurant : la CSRD introduit une logique de double matérialité. Les entreprises doivent démontrer à la fois l’impact de leurs activités sur l’environnement et la société, mais aussi l’impact des enjeux ESG sur leur performance économique et leurs risques.
Dans cette logique, les directions achats occupent une place clé. Une part importante des impacts, des risques et des données se situe au niveau des fournisseurs, en particulier sur les achats de classe C, caractérisés par un volume élevé, une forte dispersion et une structuration souvent insuffisante.
À ce stade, une certitude s’impose : la CSRD n’est pas un exercice théorique. Elle impose une remise à plat des processus, des données et du pilotage, en particulier sur les flux achats qui alimentent directement le reporting.
La CSRD ne concerne pas uniquement les très grands groupes cotés. Son périmètre s’élargit progressivement à un nombre important d’entreprises, notamment les grandes entreprises européennes, de nombreuses ETI, ainsi que certaines filiales de groupes internationaux opérant sur le marché européen.
L’un des points clés à comprendre est que l’obligation ne dépend pas uniquement du chiffre d’affaires. Les critères portent également sur le nombre de salariés et le total de bilan, ce qui fait entrer dans le champ de la CSRD des entreprises qui n’étaient jusqu’ici soumises à aucune obligation de reporting extra-financier structuré.
Les principes généraux du périmètre et du calendrier sont définis au niveau européen, notamment à travers les textes et lignes directrices publiés par la Commission européenne , qui précisent la logique de montée en charge et les exigences attendues.
Même si toutes les entreprises ne sont pas soumises à la CSRD dès la première vague, le calendrier est volontairement progressif pour laisser le temps de structurer les organisations. En pratique, cela ne signifie pas que les directions achats peuvent attendre la dernière échéance.
Les entreprises qui anticipent dès maintenant gagnent un avantage décisif : elles peuvent tester leurs processus, fiabiliser leurs données et corriger les zones de faiblesse avant que le reporting ne devienne obligatoire et auditable.
C’est particulièrement vrai sur les sujets achats, où la structuration prend du temps. La mise à niveau des pratiques de l’organisation des achats et la clarification des responsabilités sont souvent des prérequis indispensables pour répondre aux exigences de la CSRD sans créer de charge excessive.
Même lorsqu’une entreprise n’est pas encore directement concernée par la CSRD, elle peut être impactée indirectement. De plus en plus de donneurs d’ordres exigent de leurs fournisseurs des données fiables sur les aspects environnementaux, sociaux et de gouvernance.
Dans ce contexte, les directions achats deviennent un point de passage obligé pour collecter, consolider et fiabiliser ces informations. Sans processus structurés, les demandes externes se traduisent rapidement par des urgences, des fichiers manuels et une perte de contrôle sur la qualité des données.
Anticiper la CSRD, c’est donc avant tout structurer durablement les achats, en particulier sur les achats de classe C, afin de disposer de données exploitables à la fois pour le pilotage interne et pour répondre aux exigences croissantes des clients, partenaires et auditeurs.
La CSRD est souvent perçue comme un sujet réglementaire porté par la direction financière ou la fonction RSE. En réalité, une part significative des données exigées par le reporting durable provient directement des achats, car elles concernent les fournisseurs, les flux économiques et les pratiques opérationnelles.
Les informations attendues ne se limitent pas à des déclarations générales. Elles portent sur des éléments concrets : conformité des fournisseurs, risques sociaux et environnementaux, traçabilité des flux et fiabilité des données transactionnelles. Sans une gestion structurée des achats, ces données sont soit inexistantes, soit dispersées, soit difficiles à justifier.
Les enjeux liés à la gestion des achats durables illustrent bien cette réalité : la durabilité ne peut pas être pilotée sans une vision claire et consolidée des pratiques achats.
Les achats de classe C représentent un volume élevé de fournisseurs, de commandes et de factures, souvent gérés de manière hétérogène. Cette dispersion en fait l’un des angles morts les plus fréquents dans les projets CSRD.
Faute de standardisation et de pilotage, ces achats génèrent des données incomplètes, difficiles à consolider et rarement auditables. Pourtant, ce sont précisément ces flux qui exposent l’entreprise à des risques de non-conformité, faute de visibilité sur les fournisseurs et leurs pratiques.
Les approches de tail spend management montrent que structurer les achats de classe C est un levier à la fois de performance et de sécurisation réglementaire.
La CSRD impose une gouvernance claire des données. Or, les directions achats sont souvent les seules à disposer d’une vision transverse des fournisseurs, des contrats et des flux récurrents. Cela leur confère un rôle central dans la fiabilité du reporting.
Sans outils et processus adaptés, cette responsabilité se traduit par une accumulation de tâches manuelles et de contrôles a posteriori. À l’inverse, des pratiques structurées de gestion des fournisseurs permettent d’industrialiser la collecte des données et de réduire fortement les risques.
En résumé, la CSRD fait passer les achats d’une fonction de support à un véritable pilier de la conformité et de la gouvernance durable, en particulier sur les flux liés aux achats de classe C.
Le premier socle CSRD côté achats, c’est un référentiel fournisseurs fiable : qui est le fournisseur, où opère-t-il, quel est son statut, et quelles informations sont disponibles pour documenter la conformité. Sans base propre, le reporting se construit sur des approximations et devient très difficile à justifier lors d’un contrôle.
C’est précisément l’objet des démarches de référencement fournisseurs, qui permettent d’unifier les données et d’éviter les doublons, tout en posant les bases d’une gouvernance claire et durable.
Pour accélérer et fiabiliser ces contrôles, de nombreuses entreprises structurent des approches mêlant règles métiers et automatisation, comme le montre la logique de contrôle automatique de la conformité fournisseurs. Côté exigences officielles, la Commission européenne rappelle que la CSRD vise une information plus standardisée et comparable dans le temps au sein de l’UE, ce qui renforce mécaniquement le besoin de données sources solides.
La conformité CSRD repose aussi sur une logique de traçabilité. En pratique, la capacité à reconstruire l’information “de bout en bout” devient un critère déterminant, en particulier sur les flux dispersés liés aux achats de classe C.
Le deuxième bloc critique concerne les données transactionnelles : commandes, réceptions, factures, conditions d’achat, et éléments de preuve associés. C’est souvent ici que se situe le plus gros écart entre une intention (politique achats / code de conduite) et la réalité (flux réellement exécutés).
Des processus cohérents de procure-to-pay permettent de relier les étapes et d’éviter que le reporting repose sur des fichiers manuels. Cette logique se prolonge naturellement dans la dématérialisation des factures fournisseurs, qui renforce la traçabilité et la qualité des données.
À titre de contexte, la transition vers la facture électronique rend encore plus critique la qualité des flux : la conformité documentaire et la capacité à tracer les opérations deviennent un standard attendu. Sur ce point, le cadre national est détaillé via les informations publiques disponibles sur economie.gouv.fr.
La CSRD oblige à expliquer et piloter les risques ESG dans la chaîne de valeur. Côté achats, cela implique une capacité à identifier des risques fournisseurs (dépendance, incidents, non-conformités, zones géographiques sensibles) et à documenter les mesures de prévention.
Des approches structurées de gestion des risques fournisseur permettent de passer d’un pilotage “à l’instinct” à un pilotage traçable, compatible avec un reporting durable.
Dans la pratique, la dispersion des achats de classe C augmente le risque : beaucoup de fournisseurs, peu de standardisation, et une visibilité insuffisante sur les engagements réels. C’est là que l’outillage (SRM, contrôles, routines) devient indispensable.
Le reporting CSRD exige de relier des politiques à des données mesurables. Côté achats, cela signifie pouvoir produire des éléments de traçabilité et des indicateurs d’impact, notamment sur les enjeux environnementaux et sociaux.
La traçabilité fournisseurs devient alors une capacité structurante : elle conditionne la crédibilité du reporting, mais aussi la capacité à identifier les chantiers de progrès. Dans certains cas, les entreprises utilisent aussi des démarches d’évaluation d’empreinte, comme abordé dans l’empreinte carbone des achats, pour fiabiliser leurs analyses et prioriser.
Pour cadrer ces indicateurs, les standards européens ESRS définissent des attentes de structuration de l’information. Un point d’entrée utile est la page officielle de l’EFRAG dédiée aux ESRS, accessible via efrag.org.
Enfin, la CSRD impose une capacité à piloter dans le temps : quelles données sont collectées, à quelle fréquence, avec quel niveau de qualité, et quels contrôles sont réalisés. Sans pilotage, la conformité devient une course permanente, au lieu d’un processus stabilisé.
Un tableau de bord achats bien construit permet de suivre la qualité des données, les points de blocage et les risques, tout en donnant de la visibilité à la direction. La logique KPI est détaillée dans les KPI achats, utile pour sélectionner un nombre limité d’indicateurs réellement actionnables.
Une fois ces blocs cadrés, l’étape suivante consiste à transformer ce diagnostic en plan d’action. L’objectif n’est pas de “tout refaire”, mais de prioriser ce qui rend le reporting durable réellement fiable, en particulier sur les flux d’achats de classe C.
Face à la CSRD, l’erreur la plus fréquente consiste à lancer un chantier trop large, trop long, ou trop théorique. À l’inverse, un plan d’action cadré sur 90 jours permet de prioriser l’essentiel : fiabiliser les données critiques, sécuriser les processus achats et poser les bases d’un reporting durable et audit-proof.
Cette approche progressive est particulièrement adaptée aux achats de classe C, où les gains rapides sont souvent les plus importants dès lors que l’on structure les flux, les référentiels et les responsabilités.
Les premières semaines doivent être consacrées à un diagnostic ciblé. L’objectif n’est pas de tout analyser, mais d’identifier précisément où se situent les zones de fragilité : fournisseurs non référencés, données manquantes, flux hors processus, absence de preuves exploitables.
Un audit des achats de classe C permet de mettre rapidement en évidence ces points de rupture, en se concentrant sur les flux les plus dispersés et les moins contrôlés.
À l’issue de cette phase, les directions achats doivent être capables de répondre à une question simple : quelles données ne sont aujourd’hui ni fiables, ni traçables, ni auditables dans le cadre de la CSRD ?
Une fois les zones à risque identifiées, la priorité consiste à réduire la variabilité. Cela passe par la définition de règles communes, de formats de données homogènes et de processus achats partagés par l’ensemble des équipes.
Les démarches de standardisation des achats sont un levier clé pour fiabiliser rapidement les données, en particulier sur les flux récurrents et à faible valeur unitaire. Elles permettent de limiter les exceptions et de renforcer la cohérence du reporting.
Cette étape est déterminante pour la CSRD : sans règles claires, la collecte des données repose sur des interprétations locales, ce qui fragilise fortement la crédibilité des informations publiées.
La conformité CSRD ne peut pas reposer durablement sur des fichiers manuels ou des contrôles a posteriori. Les outils doivent soutenir les processus, sans les alourdir. L’enjeu est de connecter les flux achats, de la demande au paiement, afin de garantir la traçabilité des données.
Des processus structurés de procure-to-pay facilitent cette continuité et permettent de produire des preuves exploitables, tout en réduisant la charge opérationnelle des équipes.
Sur les relations fournisseurs, la mise en place d’une logique de Supplier Relationship Management contribue à centraliser les informations clés, à suivre les engagements et à sécuriser les données nécessaires au reporting durable.
La dernière étape du plan consiste à transformer les données en pilotage. Il ne s’agit plus seulement de collecter, mais de suivre la qualité, la complétude et la cohérence des informations dans le temps.
Des pratiques structurées de pilotage de la performance achats permettent d’installer des routines de contrôle et d’anticiper les écarts avant qu’ils ne deviennent des points de non-conformité lors d’un audit CSRD.
En suivant cette logique progressive, les directions achats peuvent passer d’une conformité subie à une conformité maîtrisée, tout en renforçant durablement le pilotage des achats de classe C.
Dans le contexte de la CSRD, l’intelligence artificielle n’a pas vocation à remplacer les équipes achats, mais à renforcer leur capacité à produire des données fiables, cohérentes et exploitables dans le temps. L’enjeu n’est pas de tout automatiser, mais d’automatiser ce qui génère des erreurs, des retards ou des incohérences dans le reporting.
Appliquée aux achats, l’IA permet notamment de détecter des anomalies, de consolider des informations dispersées et de fiabiliser des volumes importants de données fournisseurs. Ces usages sont détaillés dans les travaux sur la gouvernance RSE pilotée par l’IA, qui montrent que la valeur réside avant tout dans la qualité du cadrage.
Dans un projet CSRD, certains cas d’usage apportent un bénéfice immédiat côté achats. L’IA peut par exemple contribuer à automatiser le contrôle de complétude des données fournisseurs, à rapprocher des informations issues de plusieurs systèmes ou à signaler des incohérences avant qu’elles ne se retrouvent dans le reporting.
L’un des apports les plus concrets concerne l’automatisation du reporting durable. Des approches de reporting RSE automatisé conforme à la CSRD permettent de réduire la charge manuelle tout en renforçant la traçabilité et la reproductibilité des calculs.
Sur les flux volumineux liés aux achats de classe C, l’IA joue également un rôle clé pour identifier des fournisseurs à risque, des données manquantes ou des écarts récurrents, sans multiplier les contrôles humains.
L’erreur la plus fréquente consiste à déployer des outils d’IA sur des bases de données mal structurées. Dans ce cas, l’automatisation ne fait qu’amplifier les incohérences existantes et fragilise encore davantage la conformité CSRD.
C’est pourquoi l’IA doit intervenir après un travail de structuration des processus et des référentiels. Les approches décrites dans l’IA au service de la performance durable rappellent que la gouvernance de la donnée est un prérequis indispensable.
La CSRD impose une responsabilité claire sur les données publiées. Or, dans de nombreuses organisations, la donnée achats est éclatée entre plusieurs fonctions : achats, finance, RSE, opérations. Sans clarification, l’IA ne peut pas jouer pleinement son rôle.
Définir des responsabilités explicites, des règles de validation et des circuits de contrôle est une étape clé. Cette logique est cohérente avec les recommandations des organismes européens sur la gouvernance des données ESG, notamment celles relayées par l’EFRAG, qui insiste sur la cohérence et la traçabilité des informations publiées.
En résumé, l’IA est un accélérateur puissant pour la conformité CSRD, à condition d’être intégrée dans une démarche structurée. Bien utilisée, elle permet de fiabiliser durablement les données achats et de sécuriser le reporting, en particulier sur les flux complexes d’achats de classe C.
L’une des erreurs les plus courantes consiste à considérer la CSRD comme un exercice de reporting à produire une fois par an. Cette approche conduit à collecter des données dans l’urgence, sans structuration durable des processus achats.
Dans ce cas, les équipes passent plus de temps à consolider et corriger qu’à piloter. La conformité devient fragile et dépend fortement des personnes, ce qui augmente le risque lors d’un audit.
Face aux exigences CSRD, certaines organisations tentent de tout mesurer. Le résultat est souvent contre-productif : trop d’indicateurs, peu de fiabilité, et une surcharge opérationnelle pour les équipes achats.
Un pilotage efficace repose au contraire sur un nombre limité d’indicateurs pertinents, directement exploitables pour la prise de décision. Les approches décrites dans la sélection des KPI achats montrent qu’un reporting efficace privilégie la qualité à la quantité.
Sans référentiel fournisseurs clair, la CSRD devient extrêmement complexe à piloter. Beaucoup d’entreprises découvrent tardivement qu’elles ne disposent pas d’une vision consolidée de leurs fournisseurs, notamment sur les flux diffus.
Des démarches structurées de gestion de la relation fournisseurs (SRM) permettent de centraliser les informations clés et de fiabiliser les données nécessaires au reporting durable.
Même avec des politiques et des chartes bien rédigées, le reporting CSRD repose in fine sur des flux réels : commandes, factures, paiements. Lorsque ces flux ne sont pas maîtrisés, la conformité devient théorique.
La structuration des processus de paiement des factures fournisseurs joue un rôle clé pour assurer la cohérence entre engagements achats et données financières utilisées dans le reporting.
Enfin, l’erreur la plus critique consiste à se concentrer uniquement sur les fournisseurs stratégiques, en laissant de côté les achats de classe C. Or, c’est précisément sur ces flux que se concentrent la majorité des volumes, des fournisseurs et des données à fiabiliser.
Les démarches de gestion du tail spend montrent que ces achats représentent à la fois un risque majeur et un levier rapide de mise en conformité.
Éviter ces erreurs permet de transformer la CSRD en un projet structurant pour les achats, plutôt qu’en une contrainte subie. La dernière étape consiste alors à consolider l’ensemble dans une approche durable et pilotable.
La CSRD impose une nouvelle norme : des données durables structurées, traçables et vérifiables. Pour les directions achats, l’enjeu n’est pas de “faire du reporting”, mais de sécuriser les flux et les informations qui alimentent ce reporting dans la durée.
Les entreprises qui réussissent ne cherchent pas à tout traiter d’un coup. Elles priorisent les blocs de données critiques, installent des règles simples, et structurent un pilotage stable. C’est exactement la logique d’une gestion des achats maîtrisée : moins d’exception, plus de visibilité, et des preuves exploitables en cas d’audit.
Le point de bascule se situe souvent sur les achats de classe C. Là où la dispersion des fournisseurs et la variabilité des pratiques créent le plus de bruit, structurer et standardiser apporte à la fois de la conformité et de la performance. Pour ancrer cette démarche dans le quotidien des équipes, des approches de structuration des demandes d’achat permettent de réduire les écarts et de sécuriser la donnée dès l’amont.
Enfin, si votre entreprise est en phase de préparation, le meilleur réflexe est de transformer la CSRD en un plan d’action concret : diagnostic, priorisation, standardisation, outillage, pilotage. Le cadre CSRD et ses attendus sont publiés au niveau européen, et un point d’entrée utile pour rester aligné avec les exigences officielles est la page de la Commission européenne.
Si tu veux sécuriser rapidement la conformité CSRD côté achats et structurer tes achats de classe C sans alourdir l’organisation, tu peux demander un cadrage opérationnel adapté à ton contexte via notre service de conseil achats.
Non. Même si la CSRD cible en priorité les grandes entreprises et certaines ETI, son impact dépasse largement ce périmètre. De nombreuses entreprises non directement soumises à l’obligation sont concernées indirectement, car leurs clients ou donneurs d’ordres exigent désormais des données fiables sur les pratiques environnementales, sociales et de gouvernance.
Dans ce contexte, structurer la fonction achats devient un enjeu stratégique pour rester référencé et répondre aux exigences croissantes du marché.
Une grande partie des données exigées par la CSRD provient de la chaîne de valeur, et donc des fournisseurs. Les achats sont au point de convergence entre contrats, flux financiers, pratiques fournisseurs et données opérationnelles.
Sans processus achats structurés, les informations sont dispersées, difficiles à fiabiliser et complexes à justifier. Cela est particulièrement vrai pour les achats de classe C, où la volumétrie et la diversité des fournisseurs augmentent fortement le risque de non-conformité.
Non. L’un des leviers clés consiste justement à prioriser. Tous les achats n’ont pas le même niveau de risque ni le même impact sur le reporting durable. Une approche pragmatique consiste à concentrer les efforts sur les zones les plus dispersées et les moins structurées.
C’est dans cette logique que les démarches de structuration des achats sont particulièrement efficaces pour sécuriser rapidement la conformité CSRD sans alourdir inutilement l’organisation.
L’IA n’est pas obligatoire, mais elle devient un accélérateur puissant dès lors que les volumes de données augmentent. Elle permet notamment d’automatiser des contrôles, de détecter des incohérences et de fiabiliser des informations issues de multiples sources.
Toutefois, l’IA ne remplace pas les fondamentaux. Sans règles claires et sans processus achats maîtrisés, elle ne fait qu’amplifier les problèmes existants, en particulier sur les flux d’achats de classe C.
La première étape consiste à évaluer la maturité actuelle des pratiques achats : qualité des données fournisseurs, niveau de standardisation, existence de tableaux de bord et capacité à produire des preuves exploitables.
Pour de nombreuses organisations, un bon point de départ est de renforcer les compétences internes. Des dispositifs comme les formations achats permettent d’aligner les équipes sur les enjeux CSRD et de structurer une démarche cohérente dès les premières étapes.
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