Jeremy Ferrer
Il controllo dei costi aziendali non è più un esercizio di fine anno. Oggi incide direttamente sulla tenuta dei margini, sulla capacità di investire e sulla resilienza operativa in contesti di volatilità (energia, trasporti, materie prime, subfornitura). Quando i costi crescono senza visibilità, le decisioni diventano reattive e spesso inefficaci.
Il problema principale è che molte aziende misurano “quanto si è speso” senza capire con precisione perché si è speso, con quale frequenza e su quali flussi nasce la deriva. Ecco perché partire dal controllo delle spese è una scelta pragmatica: consente di individuare le eccezioni ricorrenti prima che diventino strutturali.
Una parte rilevante della variabilità dei costi si concentra su flussi frequenti e poco standardizzati, in particolare gli acquisti di classe C. Molte decisioni, molti attori, spesso urgenze: il risultato è una moltiplicazione di fornitori, più lavoro amministrativo, maggiore frizione sulle fatture e minore capacità di negoziazione. Un buon punto di partenza è chiarire i leve realmente azionabili, come mostrato in costo totale di proprietà e nella logica TCO.
Infine, l’incertezza macroeconomica aumenta l’esigenza di decisioni rapide e spiegabili. Indicatori pubblici come quelli dell’ Eurostat aiutano a contestualizzare la pressione sui costi e a comprendere quanto velocemente possano cambiare anche voci considerate “stabili”.
Le iniziative di riduzione dei costi nascono spesso in risposta a una pressione improvvisa: congelamento dei budget, tagli lineari o rinegoziazioni rapide con i fornitori. Queste azioni possono produrre benefici immediati, ma raramente sono sostenibili se non si basano su una comprensione profonda di come i costi vengono generati.
In molte organizzazioni, le decisioni si fondano su dati finanziari aggregati, senza distinguere tra spesa controllabile, costi strutturali e spese occasionali. Non sorprende quindi che gli stessi piani di riduzione riemergano ciclicamente, con risultati sempre meno efficaci. Gli errori più frequenti sono ben descritti in errori di gestione degli acquisti, dove la mancanza di governance amplifica gli effetti negativi delle decisioni di breve periodo.
Ridurre i costi una volta non equivale a controllarli nel tempo. Una vera strategia di riduzione richiede di distinguere tra interventi eccezionali e problemi ricorrenti che devono essere risolti alla radice. In assenza di questa distinzione, qualità, relazioni con i fornitori ed efficacia operativa tendono a deteriorarsi.
Un approccio strutturato consente invece di concentrare gli sforzi sui driver di costo più sensibili e di misurare i risultati nel tempo, come avviene nella gestione degli acquisti – metodo completo.
Quando i costi operativi vengono ridotti senza un’analisi granulare, gli effetti collaterali emergono rapidamente: ritardi, rilavorazioni, sovraccosti nascosti o aumento delle eccezioni. Questi fenomeni sono particolarmente evidenti nei flussi ad alta frequenza.
Gli acquisti di classe C rappresentano un esempio emblematico. La sola pressione sul prezzo, senza un quadro chiaro, porta spesso a una dispersione dei fornitori e a una perdita di visibilità, con un costo totale superiore ai risparmi ottenuti. Questo rischio è evidente nelle iniziative di gestione della tail spend non sufficientemente strutturate.
Analisi internazionali, come quelle pubblicate dal McKinsey Operations, mostrano che le aziende che agiscono sui processi ottengono risultati più duraturi rispetto a chi si limita a interventi sul prezzo.
L’ottimizzazione dei costi aziendali non si basa su un singolo intervento spettacolare. Si costruisce agendo sui flussi che si ripetono ogni giorno, dove piccole inefficienze si accumulano fino a generare una perdita strutturale di valore. Queste aree sono spesso poco visibili perché distribuite tra più team e decisioni locali.
Quando le regole non sono chiare, ogni funzione arbitra in autonomia, rendendo quasi impossibile una visione d’insieme. Rafforzare il controllo delle spese permette di trasformare migliaia di micro-decisioni in dati utilizzabili per guidare le scelte del management.
La dispersione non nasce dai grandi contratti strategici, ma dalle eccezioni: urgenze, richieste fuori standard, fornitori utilizzati al di fuori di qualsiasi riferimento comune. Con il tempo, queste pratiche diventano la norma.
Gli acquisti di classe C non riguardano valori unitari elevati, ma concentrano un numero molto alto di ordini, fornitori e fatture. Questa moltiplicazione genera costi nascosti: carico amministrativo, errori, perdita di potere negoziale.
Quando questi flussi restano non strutturati, qualsiasi iniziativa di riduzione dei costi diventa instabile. Al contrario, approcci come la gestione della tail spend consentono di recuperare rapidamente il controllo migliorando al tempo stesso la qualità dei dati.
Studi internazionali, come quelli pubblicati dal OECD – Industry, confermano che le aziende che agiscono sui processi ottengono benefici più duraturi rispetto a chi si concentra solo sui prezzi.
Il vero salto di qualità nel controllo dei costi aziendali avviene quando i costi non sono più osservati solo a consuntivo, ma collegati alle decisioni operative che li generano: chi richiede, per quale esigenza, con quale urgenza e tramite quale fornitore. Senza questo collegamento, le azioni correttive arrivano sempre troppo tardi.
Strutturare il processo P2P permette di collegare richiesta, ordine, ricezione e fattura in un unico flusso. Questa continuità riduce i punti ciechi e rende visibili le deviazioni prima che diventino una deriva strutturale dei costi.
I costi nascosti non sono invisibili per natura: sono dispersi, non attribuiti e quindi non governati. Si manifestano sotto forma di tempo perso, rilavorazioni, moltiplicazione dei fornitori e scarsa applicazione dei contratti.
Senza dati affidabili, le aziende discutono invece di decidere. L’obiettivo non è produrre più report, ma informazioni comparabili, tracciabili e azionabili. Un cruscotto degli acquisti efficiente svolge qui un ruolo centrale per il management.
Negli acquisti di classe C, la qualità dei dati dipende fortemente dalla standardizzazione, dai fornitori di riferimento e dalle regole di approvazione. Applicare la standardizzazione degli acquisti riduce direttamente la variabilità e il rumore informativo.
Secondo analisi della World Bank – Public Procurement , la trasparenza dei processi è uno dei fattori chiave per migliorare il controllo dei costi nel medio periodo.
Un efficace controllo dei costi degli acquisti non nasce da una sequenza di tagli, ma da una chiara organizzazione delle regole decisionali, delle responsabilità e dei flussi operativi. Quando l’obiettivo è solo “limitare la spesa”, le frizioni aumentano e i team cercano scorciatoie.
La vera leva consiste nel ripensare il modo in cui vengono prese le decisioni di acquisto, soprattutto sui flussi più dispersi. In questo contesto, gli acquisti di classe C diventano determinanti: per volume e frequenza possono essere una fonte strutturale di deriva oppure un potente motore di risparmio sostenibile.
Centralizzare non significa irrigidire. Significa definire un quadro comune che semplifica le decisioni mantenendo la flessibilità operativa. Approcci come la centralizzazione e la standardizzazione degli acquisti riducono in modo significativo la variabilità dei costi.
In alcuni contesti, gestire tutto internamente diventa controproducente. L’outsourcing mirato consente ai team acquisti di concentrarsi sulle decisioni a maggior valore garantendo al contempo l’esecuzione operativa.
Questo approccio è particolarmente efficace quando i volumi sono elevati, i valori unitari bassi e le regole difficili da far rispettare. L’ outsourcing degli acquisti mostra come sia possibile ridurre il carico operativo migliorando visibilità e conformità.
Una strategia sostenibile di controllo dei costi aziendali non mira a comprimere l’organizzazione, ma a renderla più prevedibile, disciplinata e reattiva. La differenza rispetto alle iniziative tattiche è la capacità di mantenere i risultati nel tempo, anche quando il contesto cambia.
Questo richiede una visione che integri processi, strumenti e competenze. Il controllo dei costi non è un progetto isolato, ma una componente strutturale della gestione degli acquisti e del modo in cui l’azienda prende decisioni operative ogni giorno.
Senza una governance chiara, anche i migliori strumenti producono risultati limitati. È essenziale definire chi decide, su quali perimetri e con quali indicatori di performance. Un buon punto di riferimento è l’utilizzo di KPI di acquisto condivisi e comprensibili anche al di fuori della funzione acquisti.
Il controllo diventa efficace quando è incorporato nei flussi, non quando viene aggiunto a posteriori. L’integrazione con soluzioni di e-procurement e con sistemi ERP consente di ridurre drasticamente le eccezioni e migliorare la qualità dei dati.
Nei flussi di acquisti di classe C, questa integrazione è particolarmente critica: automatizzare richieste, approvazioni e ordini riduce il rumore operativo e libera tempo per attività a maggior valore.
Nessuna strategia è sostenibile senza l’adesione delle persone. Investire nella formazione sugli acquisti consente di diffondere una cultura del costo basata su comprensione e responsabilità, non su controllo punitivo.
Secondo analisi della OECD – Public Procurement , le organizzazioni che combinano processi chiari, strumenti digitali e sviluppo delle competenze ottengono risultati più stabili nel controllo della spesa.
Riprendere il controllo dei costi aziendali non significa rallentare l’organizzazione, ma renderla più coerente, prevedibile e solida. Le aziende che ottengono risultati duraturi non cercano soluzioni miracolose, ma costruiscono regole semplici applicabili ogni giorno.
Questo approccio è particolarmente efficace quando si agisce sui flussi più frammentati, come gli acquisti di classe C, dove visibilità, disciplina e standardizzazione producono rapidamente un impatto misurabile senza compromettere l’operatività.
Buy Made Easy accompagna le aziende nella strutturazione di questi flussi, combinando analisi, governance e strumenti operativi. L’esperienza maturata nella consulenza per gli acquisti consente di individuare leve concrete, adattate al contesto e al livello di maturità di ogni organizzazione.
Che l’obiettivo sia ridurre la pressione sui costi, migliorare la qualità dei dati o liberare tempo per decisioni a maggior valore, un confronto mirato permette di chiarire quali azioni siano realmente prioritarie. Un primo scambio può essere avviato tramite la pagina contatto, per valutare in modo concreto come rafforzare il controllo dei costi senza introdurre complessità inutile.
Il controllo dei costi aziendali consiste nel monitorare, analizzare e governare le spese in modo continuativo, collegandole alle decisioni operative che le generano. Non si limita alla riduzione dei budget, ma mira a rendere i costi prevedibili, spiegabili e sostenibili nel tempo.
La riduzione dei costi è spesso un’azione puntuale, mentre il controllo dei costi è un approccio strutturale. Il primo agisce sugli effetti, il secondo sulle cause. Un controllo efficace si basa su processi chiari, come illustrato nella gestione degli acquisti , e su regole applicabili nel quotidiano.
Gli acquisti di classe C hanno un basso valore unitario ma un’elevata frequenza. Questo genera un numero significativo di richieste, ordini, fornitori e fatture, con un impatto importante sui costi amministrativi e sulla perdita di visibilità. Una corretta gestione della tail spend consente di ridurre rapidamente queste inefficienze.
Questi segnali sono spesso legati a una mancanza di controllo delle spese a monte dei processi.
Gli strumenti aiutano, ma non sostituiscono una buona governance. Senza regole chiare, anche le migliori soluzioni digitali producono risultati limitati. Tuttavia, l’integrazione con una soluzione di e-procurement può accelerare la standardizzazione e migliorare la qualità dei dati disponibili.
L’outsourcing è efficace quando il carico operativo impedisce ai team di concentrarsi sulle decisioni a maggior valore. In particolare, sugli acquisti ripetitivi e frammentati, l’ outsourcing degli acquisti permette di applicare regole coerenti riducendo tempi, errori e costi nascosti.
I KPI devono essere pochi ma azionabili. Tra i più rilevanti: percentuale di spesa sotto contratto, numero di fornitori per categoria, tempo medio di trattamento di una richiesta e costo amministrativo per ordine. Un riferimento utile è rappresentato dai KPI di acquisto .
Il primo passo è identificare i flussi più dispersi e con minore visibilità, spesso legati agli acquisti non strategici. Un’analisi mirata consente di definire azioni progressive e realistiche. Un confronto iniziale può essere avviato tramite la pagina contatto, per valutare le priorità in base al contesto specifico.
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