Jeremy Ferrer
Le contrôle interne des achats, c’est l’ensemble des règles, contrôles et responsabilités qui permettent de sécuriser les décisions d’achat, d’éviter les dérives et de garantir que chaque dépense est justifiée, traçable et conforme. Ce n’est pas un “frein” administratif : c’est un dispositif de pilotage qui protège la marge, réduit les risques et améliore la qualité des données. Dans la pratique, il s’appuie sur des principes proches des référentiels reconnus comme COSO.
Côté achats, le contrôle interne ne se limite pas à “valider une commande”. Il couvre l’amont (besoin, arbitrage, fournisseur), l’exécution (commande, réception) et l’aval (facture, paiement). Quand ces étapes ne sont pas reliées, l’entreprise perd la main : les dépenses se dispersent, la négociation devient moins efficace, et les anomalies passent trop tard. C’est typiquement ce que révèlent les problématiques de contrôle des dépenses quand les règles existent mais ne sont pas appliquées de manière homogène.
Le point critique, c’est que le risque ne se situe pas toujours sur les achats “visibles”. Il se concentre souvent sur les achats de classe C : volumétrie élevée, dispersion fournisseurs, exceptions permanentes, preuves difficiles à retrouver. Sans socle de gouvernance achats, les équipes compensent avec des fichiers, des validations informelles et des contournements qui fragilisent tout le dispositif. Une lecture pragmatique de la gestion des achats montre vite que le contrôle interne devient réellement efficace quand il est conçu comme un système, pas comme une série de checks isolés.
Concrètement, un contrôle interne des achats robuste vise quatre enjeux business :
Dans la suite, on va clarifier pourquoi ce dispositif échoue si souvent, puis où se trouvent les points de rupture les plus fréquents, notamment sur les flux dispersés. Cette logique se mesure très vite quand on pose un diagnostic structuré via un audit des achats de classe C.
Sur le papier, la majorité des entreprises disposent de règles d’achat, de circuits de validation et parfois même d’outils. Pourtant, dans les faits, le contrôle interne des achats reste fragile. La raison est simple : le dispositif est souvent pensé comme un cadre théorique, déconnecté de la réalité opérationnelle. Résultat, les contrôles existent, mais ils sont contournés, appliqués partiellement ou déclenchés trop tard.
L’échec du contrôle interne ne vient pas d’un manque de bonne volonté, mais d’un décalage entre les processus définis et la façon dont les achats sont réellement exécutés. Lorsque les équipes doivent arbitrer entre rapidité et conformité, elles privilégient presque toujours l’urgence. C’est ce que l’on observe fréquemment lorsque la gestion des achats repose sur des règles trop complexes ou mal adaptées aux volumes traités.
Trois causes majeures expliquent ces défaillances récurrentes :
Ce déséquilibre est particulièrement visible lorsque le contrôle interne est concentré sur quelques fournisseurs clés, alors que la majorité des transactions passent sous le radar. Les analyses de contrôle des dépenses montrent que ce sont précisément ces flux fragmentés qui génèrent le plus d’écarts budgétaires et de risques.
Enfin, beaucoup d’organisations confondent contrôle interne et contrôle a posteriori. Or, vérifier une dépense une fois qu’elle est engagée n’empêche ni les dérives ni les erreurs structurelles. Sans mécanisme de prévention intégré aux processus, le contrôle interne devient une charge supplémentaire, au lieu d’un levier de pilotage.
Lorsqu’un dispositif de contrôle interne des achats est défaillant, le problème ne vient que rarement des achats les plus visibles. Les contrats stratégiques, les fournisseurs critiques ou les investissements majeurs sont généralement encadrés. En revanche, les achats de classe C concentrent l’essentiel des failles : volumes élevés, montants unitaires faibles, multiplicité des fournisseurs et décisions prises au plus près du terrain.
Cette dispersion crée un angle mort structurel. Les règles existent, mais elles sont difficilement applicables à grande échelle. Les validations sont contournées pour aller vite, les fournisseurs ne sont pas toujours référencés, et les données nécessaires au pilotage sont incomplètes. C’est précisément ce que l’on observe dans les analyses liées au tail spend management, où une part significative des dépenses échappe aux circuits standards.
Le risque ne se limite pas à une dérive budgétaire. Sans contrôle structuré, les achats de classe C exposent l’entreprise à des problématiques de conformité, de dépendance fournisseur et de qualité des données. Lorsqu’un audit est déclenché, il devient difficile de reconstituer le cheminement d’une décision ou de justifier une dépense. Les constats issus d’un audit des achats de classe C mettent souvent en évidence cette absence de traçabilité.
Dans ce contexte, renforcer le contrôle interne ne signifie pas ajouter des validations supplémentaires. Il s’agit plutôt de structurer les flux, de standardiser les règles et de rendre les contrôles compatibles avec le quotidien opérationnel. Les approches de standardisation des achats montrent qu’un cadre clair, partagé et outillé permet de réduire les exceptions sans bloquer les équipes.
Tant que ces flux diffus ne sont pas traités comme un périmètre à part entière, le contrôle interne des achats reste partiel. Les organisations ont alors l’illusion du contrôle, alors que la majorité des décisions échappent encore au pilotage central.
Les achats sauvages ne sont presque jamais le résultat d’un manque de règles. Ils apparaissent lorsque le dispositif de contrôle interne des achats est perçu comme trop lent, trop rigide ou déconnecté des contraintes terrain. Face à une urgence opérationnelle, les équipes arbitrent en faveur de l’exécution, quitte à sortir du cadre.
Dans de nombreuses organisations, ces contournements deviennent progressivement une norme implicite. Les demandes passent hors processus, les fournisseurs sont choisis sans validation formelle et les factures arrivent a posteriori. Les analyses menées sur la réduction des achats sauvages montrent que ces pratiques s’installent durablement lorsqu’aucun mécanisme préventif n’est intégré aux flux.
Les achats sauvages ne sont pas un problème isolé. Ils génèrent une série d’effets en chaîne qui fragilisent l’ensemble du pilotage achats :
Ce phénomène est particulièrement visible sur les achats de classe C, où la volumétrie et la répétition des transactions rendent le contrôle manuel irréaliste. Sans cadre structurant, le contrôle interne devient essentiellement déclaratif, comme le montrent les travaux liés à la gestion des achats dans des environnements multi-sites ou multi-équipes.
Le tableau ci-dessous illustre l’écart entre un environnement maîtrisé et un contexte où les achats sauvages se multiplient :
Réduire les achats sauvages ne consiste pas à renforcer les contrôles a posteriori. L’enjeu est d’agir en amont, en rendant le cadre achats plus fluide et plus lisible. Les démarches de structuration des demandes d’achats montrent qu’un processus simple, bien outillé et partagé limite naturellement les contournements.
Sans cette approche, le contrôle interne reste théorique. Avec elle, il devient un levier opérationnel qui sécurise les dépenses sans ralentir l’activité.
Un contrôle interne des achats efficace repose avant tout sur la cohérence du processus, de l’expression du besoin jusqu’au paiement du fournisseur. Lorsque ces étapes sont fragmentées ou mal reliées, les contrôles deviennent partiels et inefficaces. Les dérives ne viennent pas d’un point unique, mais d’une accumulation de ruptures dans la chaîne achats.
Dans la majorité des organisations, le contrôle interne se concentre sur quelques étapes visibles, en laissant de côté les zones intermédiaires. Or, ce sont précisément ces zones grises qui génèrent les écarts les plus importants, comme on l’observe dans les environnements où le procure-to-pay n’est pas entièrement maîtrisé.
Les principaux points de rupture du processus achats peuvent être regroupés en quatre catégories :
Ces failles sont amplifiées lorsque les outils ne communiquent pas entre eux ou que certaines étapes restent manuelles. Les analyses liées à la digitalisation des achats montrent que l’absence de continuité de l’information est l’un des premiers facteurs d’échec du contrôle interne.
Le tableau ci-dessous synthétise les écarts observés entre un processus achats maîtrisé et un processus fragmenté :
Tant que ces ruptures ne sont pas traitées de manière globale, le contrôle interne reste défensif. À l’inverse, une approche structurée du processus permet de déplacer le contrôle en amont, là où il est le plus efficace. Les entreprises qui travaillent sur la
Le processus procure-to-pay constitue l’ossature du contrôle interne des achats. Lorsqu’il est maîtrisé de bout en bout, il permet de sécuriser les décisions, de fiabiliser les données et de prévenir les dérives. À l’inverse, lorsqu’il est fragmenté, le contrôle devient essentiellement réactif. C’est dans ces ruptures que s’installent les principaux risques opérationnels.
Dans de nombreuses organisations, chaque étape du processus existe, mais sans réelle continuité. La demande est formulée dans un outil, la commande dans un autre, la réception parfois hors système, et la facture traitée séparément. Cette absence de lien logique affaiblit mécaniquement le contrôle, comme le montrent les retours terrain sur le pilotage du procure-to-pay.
Les failles les plus fréquentes se situent à des points précis du parcours :
Ces dysfonctionnements sont amplifiés lorsque les volumes sont importants, notamment sur les achats de classe C. Les analyses liées à la gestion des factures fournisseurs montrent que plus le processus est éclaté, plus le risque d’erreur, de fraude ou de non-conformité augmente.
Le tableau ci-dessous illustre l’impact direct du niveau de maturité du procure-to-pay sur le contrôle interne :
Tant que le contrôle interne repose sur des vérifications en fin de chaîne, il reste fragile. À l’inverse, un procure-to-pay cohérent permet de déplacer le contrôle en amont, au moment où la décision est prise. Les entreprises qui investissent dans la digitalisation des achats constatent une amélioration rapide de la fiabilité et de la traçabilité.
La section suivante va se concentrer sur un autre point critique : les fournisseurs et les données, souvent au cœur des défaillances du contrôle interne.
Un contrôle interne des achats repose autant sur les processus que sur la qualité des données. Or, dans de nombreuses organisations, les informations fournisseurs, les factures et les éléments de preuve sont dispersés, hétérogènes ou incomplets. Cette situation rend le contrôle incertain, même lorsque les règles sont formellement définies.
Le premier point de fragilité concerne le référentiel fournisseurs. Lorsqu’il n’est pas centralisé ou régulièrement mis à jour, les équipes travaillent avec des informations partielles : statuts obsolètes, doublons, absence de données de conformité. Les constats issus de la gestion et de l’analyse des fournisseurs montrent que ces lacunes impactent directement la capacité à contrôler les engagements.
Le deuxième point critique se situe au niveau des factures. Une facture reçue sans commande préalable ou sans preuve de réception fragilise immédiatement le contrôle interne. Les équipes se retrouvent à arbitrer entre bloquer le paiement ou accepter un risque. Cette situation est fréquente lorsque la gestion des factures fournisseurs repose encore sur des traitements manuels ou des circuits parallèles.
Les principales conséquences de données non fiabilisées sont les suivantes :
Ces dérives sont particulièrement visibles sur les achats de classe C, où la volumétrie rend les contrôles manuels intenables. Les démarches de contrôle de la conformité fournisseurs montrent que sans automatisation minimale, le contrôle interne devient rapidement un goulet d’étranglement.
Le tableau ci-dessous synthétise l’impact de la qualité des données sur le contrôle interne des achats :
Fiabiliser les données ne signifie pas multiplier les contrôles, mais structurer les flux et outiller les points critiques. Les organisations qui travaillent sur la dématérialisation des factures et la centralisation fournisseurs constatent une amélioration rapide de la robustesse du contrôle interne.
Un contrôle interne des achats repose autant sur les processus que sur la qualité des données. Or, dans de nombreuses organisations, les informations fournisseurs, les factures et les éléments de preuve sont dispersés, hétérogènes ou incomplets. Cette situation rend le contrôle incertain, même lorsque les règles sont formellement définies.
Le premier point de fragilité concerne le référentiel fournisseurs. Lorsqu’il n’est pas centralisé ou régulièrement mis à jour, les équipes travaillent avec des informations partielles : statuts obsolètes, doublons, absence de données de conformité. Les constats issus de la gestion et de l’analyse des fournisseurs montrent que ces lacunes impactent directement la capacité à contrôler les engagements.
Le deuxième point critique se situe au niveau des factures. Une facture reçue sans commande préalable ou sans preuve de réception fragilise immédiatement le contrôle interne. Les équipes se retrouvent à arbitrer entre bloquer le paiement ou accepter un risque. Cette situation est fréquente lorsque la gestion des factures fournisseurs repose encore sur des traitements manuels ou des circuits parallèles.
Les principales conséquences de données non fiabilisées sont les suivantes :
Ces dérives sont particulièrement visibles sur les achats de classe C, où la volumétrie rend les contrôles manuels intenables. Les démarches de contrôle de la conformité fournisseurs montrent que sans automatisation minimale, le contrôle interne devient rapidement un goulet d’étranglement.
Le tableau ci-dessous synthétise l’impact de la qualité des données sur le contrôle interne des achats :
Fiabiliser les données ne signifie pas multiplier les contrôles, mais structurer les flux et outiller les points critiques. Les organisations qui travaillent sur la dématérialisation des factures et la centralisation fournisseurs constatent une amélioration rapide de la robustesse du contrôle interne.
Un contrôle interne des achats performant ne repose pas sur une accumulation de règles, mais sur un équilibre entre cadre, lisibilité et exécution. L’objectif n’est pas de ralentir les équipes, mais de sécuriser les décisions là où elles sont prises, sans créer de friction inutile.
Dans la pratique, les dispositifs qui fonctionnent partagent un point commun : ils sont conçus à partir des flux réels, et non à partir d’un modèle théorique. Les entreprises qui reprennent le contrôle de leurs dépenses commencent presque toujours par revoir leur pilotage des achats avant d’ajouter des contrôles.
Un contrôle interne opérationnel repose sur quatre piliers structurants :
L’un des leviers les plus efficaces consiste à standardiser ce qui peut l’être, notamment sur les flux répétitifs. Les démarches de standardisation des achats montrent qu’un cadre commun réduit fortement les contournements, sans pénaliser la réactivité.
Le tableau ci-dessous illustre la différence entre un contrôle interne théorique et un dispositif réellement opérationnel :
Cette approche est particulièrement critique sur les achats de classe C, où le volume rend impossible un contrôle manuel exhaustif. Les organisations qui réussissent déplacent le contrôle vers l’amont, en s’appuyant sur des règles claires et des mécanismes automatisés, plutôt que sur des validations humaines systématiques.
La section suivante va montrer comment renforcer ce dispositif sans changer d’échelle, grâce à l’automatisation et à l’usage ciblé des technologies.
Lorsque les volumes augmentent, le contrôle interne des achats ne peut plus reposer sur des validations humaines systématiques. Plus les flux sont nombreux, plus le contrôle manuel devient coûteux, lent et inefficace. L’enjeu n’est donc pas de contrôler davantage, mais de contrôler mieux, en intégrant les mécanismes de contrôle directement dans les processus.
L’automatisation permet précisément ce déplacement du contrôle. Elle rend les règles applicables à grande échelle, sans dépendre de la vigilance individuelle. Les organisations qui structurent leur démarche autour de l’automatisation des demandes d’achats constatent rapidement une baisse des exceptions et une meilleure fiabilité des données.
Les leviers d’automatisation les plus efficaces pour renforcer le contrôle interne sont les suivants :
Cette approche est particulièrement adaptée aux achats de classe C, où la répétition des transactions rend l’intervention humaine peu pertinente. Les retours d’expérience sur la réduction des achats sauvages par l’IA montrent que l’automatisation agit d’abord comme un mécanisme de prévention, et non comme un outil de sanction.
Le tableau ci-dessous illustre l’impact de l’automatisation sur le contrôle interne des achats :
L’automatisation ne remplace pas la gouvernance. Elle la rend applicable. Les organisations qui combinent règles claires, processus structurés et outils adaptés transforment le contrôle interne en levier de pilotage. Les approches basées sur l’IA appliquée aux achats permettent d’aller plus loin, en détectant des schémas d’anomalies invisibles à l’œil humain.
La section suivante va montrer pourquoi ce dispositif devient désormais indissociable des enjeux de conformité et de reporting, notamment dans un contexte réglementaire renforcé.
Le contrôle interne des achats n’est plus uniquement un sujet de performance ou de maîtrise des dépenses. Il est désormais directement lié aux exigences de conformité, en particulier dans le cadre de la CSRD. Cette évolution marque un changement profond : les données achats ne servent plus seulement à piloter, elles doivent aussi être justifiables, traçables et auditables.
La CSRD impose aux entreprises de démontrer la fiabilité des informations publiées sur leurs impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance. Or, une part significative de ces données provient des fournisseurs et des flux achats. Sans contrôle interne structuré, le reporting repose sur des estimations fragiles, difficiles à défendre en cas de contrôle. Cette problématique est largement documentée dans les travaux liés au reporting RSE automatisé conforme à la CSRD.
Dans ce contexte, le contrôle interne des achats joue un rôle clé à trois niveaux :
Les achats de classe C constituent un point de vigilance particulier. Leur dispersion rend la collecte et la justification des données complexes. Sans mécanismes intégrés, ces flux deviennent un angle mort du reporting durable. Les analyses autour de la data durable appliquée aux achats montrent que la qualité du reporting dépend directement de la structuration des processus achats en amont.
Le tableau ci-dessous illustre le lien entre niveau de contrôle interne et capacité à répondre aux exigences CSRD :
Cette évolution transforme le contrôle interne des achats en un socle de gouvernance. Il ne s’agit plus de répondre à une obligation ponctuelle, mais d’installer un dispositif durable, capable d’alimenter à la fois le pilotage interne et les exigences réglementaires. Les entreprises qui anticipent cette convergence prennent une longueur d’avance, en particulier sur les flux achats les plus diffus.
Reprendre le contrôle des achats de classe C est souvent perçu comme un chantier lourd, chronophage et contraignant pour les équipes. En réalité, les organisations qui réussissent ne cherchent pas à tout contrôler, mais à contrôler ce qui compte, au bon niveau, avec les bons leviers. C’est précisément là que le contrôle interne des achats devient un outil de simplification, et non de complexité.
La première erreur consiste à appliquer aux achats de classe C les mêmes règles que pour les achats stratégiques. Cette approche génère mécaniquement des contournements. À l’inverse, les démarches efficaces reposent sur une segmentation claire des flux et des niveaux de contrôle adaptés. Les retours issus de la structuration des achats montrent que cette différenciation est un facteur clé de succès.
Concrètement, reprendre le contrôle sans alourdir l’organisation repose sur trois principes :
Cette approche permet de traiter les achats de classe C comme un périmètre à part entière, sans multiplier les validations humaines. Les organisations qui s’appuient sur des logiques de tail spend management constatent une réduction rapide des dérives, tout en améliorant la visibilité globale.
Le tableau ci-dessous illustre la différence entre une approche lourde et une approche pragmatique du contrôle interne sur les achats de classe C :
Dans certains contextes, externaliser une partie de l’exécution permet également de renforcer le contrôle sans alourdir la structure interne. Les démarches d’ externalisation des achats spot montrent qu’un pilotage centralisé, combiné à des règles claires, permet de sécuriser les flux tout en maintenant la réactivité opérationnelle.
Cette logique ouvre la voie à un contrôle interne plus mature, orienté résultats, et compatible avec les contraintes réelles des équipes.
Le contrôle interne des achats n’est plus un simple dispositif de vérification. Lorsqu’il est bien conçu, il devient un levier structurant pour sécuriser les dépenses, fiabiliser les données et améliorer la performance globale de l’entreprise. À l’inverse, lorsqu’il repose uniquement sur des contrôles a posteriori, il génère des contournements, de la charge opérationnelle et une illusion de maîtrise.
Les organisations les plus matures partagent un point commun : elles ont compris que le contrôle ne se renforce pas en ajoutant des règles, mais en alignant les processus, les outils et les responsabilités. Cette approche est particulièrement décisive sur les achats de classe C, où la volumétrie et la dispersion rendent les méthodes traditionnelles inefficaces.
En structurant les flux, en standardisant les cas récurrents et en intégrant des mécanismes de contrôle directement dans les processus, le contrôle interne cesse d’être une contrainte. Il devient un outil de pilotage, capable d’anticiper les dérives plutôt que de les constater. C’est cette logique qui permet de concilier conformité, performance et agilité opérationnelle.
Dans un contexte où les exigences réglementaires et la pression sur les marges s’intensifient, disposer d’un contrôle interne des achats robuste n’est plus une option. C’est un prérequis pour sécuriser la croissance et fiabiliser les décisions.
Pour les organisations confrontées à des flux achats dispersés ou difficiles à maîtriser, un cadrage opérationnel permet d’identifier rapidement les leviers les plus efficaces. Les équipes de Buy Made Easy accompagnent les directions achats dans la structuration et le pilotage des achats de classe C, avec des approches pragmatiques et orientées résultats.
Échanger avec un expert achats Buy Made Easy pour sécuriser votre contrôle interne
Le contrôle interne des achats regroupe l’ensemble des règles, processus et mécanismes permettant de sécuriser les décisions d’achat, de maîtriser les dépenses et de garantir la traçabilité des flux. Il couvre tout le cycle, du besoin initial jusqu’au paiement du fournisseur, et vise à prévenir les dérives plutôt qu’à les corriger a posteriori. Lorsqu’il est bien structuré, il s’intègre naturellement au pilotage des achats.
Dans de nombreuses entreprises, le contrôle interne échoue parce qu’il est trop théorique ou trop rigide. Les règles sont déconnectées des contraintes terrain, ce qui pousse les équipes à les contourner. Cette situation est particulièrement fréquente lorsque la gestion des achats repose sur des validations manuelles et des processus fragmentés.
Sans contrôle interne structuré, l’entreprise s’expose à plusieurs risques : dérives budgétaires, dépendance fournisseurs, non-conformité réglementaire, fraude et données peu fiables. Ces risques sont amplifiés sur les flux diffus, notamment les achats de classe C, où la volumétrie rend les contrôles manuels inefficaces. Les constats issus du contrôle des dépenses mettent régulièrement en évidence ces dérives.
Le contrôle interne est un dispositif permanent, intégré aux processus achats, qui vise à prévenir les écarts. L’audit des achats intervient de manière ponctuelle pour évaluer l’efficacité de ce dispositif et identifier les zones de risque. Les deux sont complémentaires, mais un audit ne peut pas compenser un contrôle interne insuffisant, comme le montrent les démarches d’ audit des achats de classe C.
La clé consiste à adapter le niveau de contrôle aux enjeux réels. Cela passe par la standardisation des flux récurrents, l’automatisation des règles simples et un pilotage clair des exceptions. Les organisations qui structurent leur approche autour du tail spend management parviennent à réduire les contournements tout en améliorant la visibilité.
La CSRD impose des exigences accrues en matière de fiabilité, de traçabilité et d’auditabilité des données. Une part importante de ces données provient des achats et des fournisseurs. Sans contrôle interne structuré, le reporting repose sur des estimations fragiles. Les approches liées au reporting conforme à la CSRD montrent que le contrôle interne des achats devient un socle de gouvernance indispensable.
Oui, à condition de ne pas appliquer les mêmes règles que pour les achats stratégiques. Les achats de classe C nécessitent des contrôles simples, automatisés et intégrés aux outils, plutôt que des validations humaines systématiques. Les démarches de standardisation des achats permettent justement de concilier volume, réactivité et contrôle.
La première étape consiste à identifier les flux les plus dispersés et les zones où les données sont les moins fiables. Un diagnostic ciblé permet ensuite de prioriser les actions à forte valeur, sans lancer un chantier lourd. C’est dans cette logique que s’inscrivent les accompagnements proposés par Buy Made Easy pour sécuriser rapidement les achats de classe C.
.svg){kind=small}